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Libro PDF Inteligencia emocional en el trabajo – Daniel Goleman

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[3.1] Estilo de liderazgo, IE y efectividad
organizativa
[4.1] Diccionarios de CIE
[4.2] Metaanálisis de los efectos de ocho
sistemas de selección basados en las ocho
competencias
[4.3] Cambios en el tamaño del efecto y
RCI en una cartera de programas de
formación
[4.4] Criterio de ejemplo: variación
“estrella” media (+ 1 DS) y valor
económico añadido
[4.5] Ejemplo de necesidad de formación
en una empresa
[4.6] Análisis de sensibilidad y de
probabilidad de éxito
[4.7] Rendimiento del grupo formado
frente al del grupo de control a lo largo de
un año, tras la formación
[5.1] Comparación entre el inventario de
competencia emocional y el marco
referencial de competencia emocional de
Goleman
[5.2] Estimaciones de fiabilidad del ICE
mediante el cociente alfa de Cronbach
[5.3] Marco referencial de la inteligencia
emocional de Mayer y Salovey
[5.4] Comparación entre la escala
multifactorial de inteligencia y el marco
referencial de competencia emocional de
Goleman
[5.5] Intercorrelaciones de las tareas de la
EMIE puntuadas por consenso, con
fiabilidades (cociente alfa) en diagonal
[5.6] Soluciones de tres factores para el
test de inteligencia emocional puntuado
según consenso y de acuerdo al criterio de
los expertos, con soluciones no rotadas y
rotadas: los principales componentes
aparecen descompuestos
[5.7] Correlaciones entre tareas
individuales en la EMIE y variables del
criterio seleccionado
[5.8] Los cinco metafactores y quince
factores de la inteligencia emocional y
social medidos por el i-CE de Bar-On
[5.9] Comparación entre el inventario del
cociente emocional y el marco referencial
de competencia emocional de Goleman
[5.10] Coeficientes de consistencia interna
para subescalas de i-CE examinadas con
alfas de Cronbach en muestras
estadounidenses y en muestras argentinas,
alemanas, sudafricanas, nigerianas,
israelíes, e indias
[5.11] La estructura factorial de los
componentes clave de la inteligencia
emocional
[5.12] Puntuación media en I-CE de
reclutadores satisfactorios e infructuosos
en la Fuerza Aérea de EE.UU.
[5.13] El marco referencial del mapa I del
CE
[5.14] Comparación entre el mapa I del CE
y el marco referencial de competencia
emocional de Goleman
[5.15] Análisis factorial del mapa I del
CE. Método de extracción: análisis de los
componentes principales
[5.16] Fiabilidad interna y fiabilidad testretest
del mapa I del CE
[5.17] Correlaciones entre escalas del
mapa I del CE, dimensiones del IMDP y
dimensiones del IBS
[7.1] Competencias de trabajadores
sobresalientes y normales
[7.2] Resultados al utilizar un algoritmo
más complejo
[7.3] Integración de la inteligencia
emocional en la gestión del rendimiento
[10.1] Mejora de IE entre los estudiantes a
tiempo completo del programa antiguo y en
el moderno
[10.2] Mejora de IE entre los estudiantes a
tiempo parcial del programa antiguo y en el
moderno
[10.3] Comparación de modelos de cambio
individual
[11.1] Tipo de relaciones en
organizaciones
[12.1] Cronología del desarrollo y
aplicación del programa
Figuras
[1.1] Modelo de inteligencia emocional y
eficacia organizativa
[3.1] Marco referencial de las
competencias emocionales
[4.1] VEA añadido por el rendimiento
superior
[4.2] Distribución del rendimiento entre
programadores informáticos
[4.3] Distribución del rendimiento entre
vendedores de firmas estadounidenses
[4.4] Distribución del rendimiento entre
ingenieros
[4.5] Distribución del rendimiento entre
jefes de contabilidad
[4.6] Distribución de la producción de
libras de fibra de poliéster a cargo de
grupos de trabajo autogestionados
[4.7] Las CIE que predicen un rendimiento
económico superior en una desviación
estándar entre los directores de sucursal de
firmas estadounidenses de control
industrial
[4.8] Las CIE que predicen + 1 DS de
rendimiento económico superior entre los
directivos de empresas europeas de
alimentación y bebidas
[4.9] Cambios del tamaño del efecto
producidos por selección y mediante
formación y gestión del rendimiento
[4.10] Algoritmo para calcular el VEA a
partir de los datos sobre la distribución del
rendimiento y del cambio del tamaño del
efecto
[4.11] Valor de acortar la curva de tiempo
de aprendizaje para empleados con unos
costes laborales de 100.000 dólares
anuales
[4.12] Clasificación realizada por los jefes
intermedios acerca de la productividad de
los empleados en prácticas en ciertas
tareas antes y después de la formación
[4.13] Efectos de la formación en
motivación de logro en pequeñas empresas
[4.14] Distribución de programas de
formación por tamaño del efecto y RCI
[4.15] Diseño de evaluación para
intervenciones de CIE
[5.1] El enfoque de Q-Metrics
[5.2] Comparación entre medidas de IE
[6.1] El proceso emocional
[6.2] La inteligencia emocional y el
proceso emocional
[6.3] Relación entre el proceso emocional
y las creencias colectivas
[6.4] Dimensiones de la inteligencia
emocional grupal
[6.5] Regular la disonancia cognitiva de
miembros del grupo
[6.6] Cómo la IEG influye en la
cooperación y la colaboración
[7.1] Algoritmo del modelo de
competencias de inteligencia emocional
[7.2] Modelo de competencias de
inteligencia emocional para directivos
[7.3] Modelo de competencias de
inteligencia emocional para colaboradores
individuales
[7.4] Modelo de competencia emocional
para vendedores
[7.5] Modelo de competencias de
inteligencia emocional para los
trabajadores de los servicios sociales
[8.1] El riesgo cada vez mayor implícito en
la contratación de ejecutivos de alta
dirección
[8.2] Perfiles de éxito y fracaso
[8.3] Experiencia y CI frente a
competencias de IE como pronosticadores
de rendimiento
[8.4] Candidatos en relación al
rendimiento
[8.5] Selección tradicional
[8.6] Descubrir a los individuos de
rendimiento superior
[8.7] Utilizar la inteligencia emocional
para predecir el rendimiento
[8.8] Dejando fuera algunos de los mejores
[8.9] Equilibrios entre experiencia, IE y CI
en relación a éxito o fracaso
[9.1] El proceso óptimo para fomentar la
IE en las organizaciones empresariales
[10.1] Teoría contingente de la acción y del
rendimiento laboral
[10.2] Proceso de cambio y aprendizaje
autodirigido
[11.1] Factores que conforman el ASE a
través de las relaciones
Exposiciones
[4.1] Apéndice: valor económico de un
cuestionario de competencia
[11.1] Programa para futuras
investigaciones
PRÓLOGO
Sí, el intelecto sigue teniendo importancia,
desde luego. Por lo general se necesita un cierto
nivel de cociente intelectual (CI) para no quedarse
atrás. Pero la gran contribución de Daniel
Goleman ha sido dejar claro hasta qué punto, una
vez que se entra a formar parte del juego y uno no
se queda atrás, el hecho de convertirse en una
estrella depende sobre todo de factores que están
más allá del intelecto; se trata de factores como
madurez, salud emocional y adultez. Se trata, en
definitiva, de carácter. Al demostrarlo con
claridad y apoyándose en datos convincentes,
Goleman ha probado, más allá de toda duda, algo
que puede que supiésemos en lo más profundo de
nosotros mismos, pero que ha sido totalmente
ignorado en la vida organizativa y empresarial
norteamericana durante las últimas décadas.
La esencia de este descubrimiento puede
resumirse de manera bastante simple: la
inteligencia emocional (IE) es el factor de éxito
más importante en cualquier carrera, más que el CI
o la pericia técnica. Y cuanto más elevada es la
posición de alguien en una organización, más
importante es la IE; la IE es responsable de entre
el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las
organizaciones.
Cualquiera que hubiese seguido las elecciones
presidenciales estadounidenses de 2000
recordaría el minidrama que rodeó la
programación de los debates. Al Gore quería
tantos debates como fuese posible, con una
audiencia lo más amplia posible; por su parte,
George W. Bush parecía bastante renuente a entrar
al trapo. Los expertos sostenían que la mente
aguda de Gore le daba ventaja sobre Bush para
alzarse con el triunfo en los debates. Y no
obstante, al final, Bush obtuvo más beneficios de
los debates que Gore. ¿Por qué? Porque desplegó
más inteligencia emocional.
Tanto la prensa como los profesionales de la
campaña hablaron largo y tendido de la habilidad
mágica de la cámara televisiva para desnudar a un
político y mostrar los puntos fuertes y los débiles
que subyacen a los argumentos inteligentes y a las
palabras bien escogidas. Quienes no estén
familiarizados con las investigaciones de Goleman
pueden tomarlo como la demostración de que,
desafortunadamente, el estilo triunfa sobre la
sustancia. Pero, para los iniciados, se trata de un
claro recordatorio acerca de la importancia de la
IE.
Goleman y su cocompilador, Cary Cherniss, han
realizado grandes avances en el estudio de la IE,
que aparecen reflejados en este volumen de
ensayos que contribuirá enormemente a la buena
marcha de todo tipo de organizaciones.
Inteligencia emocional en el trabajo permite que
personas que ocupan puestos de trabajo en
empresas, en el mundo académico y en la
Administración pública, apliquen las lecciones
aprendidas acerca de la IE en instituciones reales
y con los hombres y mujeres que las ocupan.
Además de resultar riguroso y exhaustivo, se trata
de un libro maravillosamente práctico, repleto de
ideas acerca de cómo alimentar las competencias
emocionales, tanto de individuos como de grupos,
y cómo utilizar la IE para aumentar de forma
espectacular el filtrado y la contratación de
ejecutivos de alta dirección.
Hace poco tuve el privilegio de dirigir un
programa de desarrollo de liderazgo que permitió
que un equipo de expertos y ejecutivos
internacionales pasase una semana tutelando y
enseñando a cientos de líderes emergentes
procedentes de grandes empresas de todo el
mundo. La influencia de la obra de Daniel
Goleman resultaba patente en muchos de los temas
y mensajes ofrecidos durante la semana. No
obstante, el último día mi talante se vio perturbado
por un momento de tristeza, cuando reflexioné
sobre lo que sucede demasiado a menudo tras esas
conferencias: personas que han cambiado regresan
a organizaciones que no lo han hecho; descienden
de una cumbre majestuosa al árido valle de la
Muerte, un lugar que rezuma hostilidad

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