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Expansión – 1 Mayo 2016

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CUÁNDO ‘CHATEAR’ CON TUS CLIENTES
ESTILO ZUCKERBERG:
EXPANSION
JOSEPH JIMENEZ
CEO DE NOVARTIS
EL NE 60 ClO/k
DE COMPARTIR
LOS RIESGOS
El gigante farmacéutico o encu ótrôapoyp
para su nuevo plan en I sist público
de salud mexicano.
CEO
E CIAL DE ALTA GESTIÓN
CONSEJOS
PARA NO SER
VISTO COMO
IJO DEL JEFE
LUIS GA LEGO
EL ESTRATEGA DETUVON-.
LA QUIEBRA DE IBERIA
¿BUSCAS UN DIRECTIVO?
HÁBLALE DE UN
PLAN DE CARRERA
>1189
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RAFAEL CELORIO, DIRECTOR GENERAL DE LA COSTEÑA
EDITOR INVITADO
TENDENCIAS: ADIÓS AL Focos GROUP • BUNBURY: POR QUÉ DEJAR DE SER UN HÉROE • MIAMI: LA PRÓXIMA MECA DEL DISEÑO MUNDIAL
EXPANSIÓN CEOMAYO
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Lobby
GESTIÓN
IN & OUT
JOSÉ ANTONIO
GONZÁLEZ ANAYA
DIRECTOR GENERAL
DE PEMEX
o
PROBLEMA:
Con la reducción
del precio esperado
promedio del barril
de petróleo, la pa-
raestatal enfrenta un
problema de liquidez,
que aún no es de
solvencia.
SOLUCIÓN
La decisión de Gó-
mez Anaya fue recortar
el gasto de la paraes-
tatal en 100,000 MDP a
mediados de marzo. El
13 de abril, la Secreta-
ría de Hacienda otorgó
apoyo a la empresa por
73,500 MDP. Aunque son
medidas positivas, no
son suficientes para
dotar de productividad
a Pemex a largo plazo,
considera Pamela Díaz,
analista de BX+, que
señala que las futuras
fases de la reforma
energética cobrarán
un papel determinante.
Para Arnulfo Rodríguez,
analista de BBVA Re-
search, es deseable una
mayor proporción de
los recortes hacia gasto
corriente para mejorar
la posición financiera,
así como la venta de
activos no estratégicos.
CB
SI YO FUERA
ALONSO QUINTANA
Leva
casa
EL EXCESO DE ICA DIO UN PASO
ATRÁS PARA FACILITAR LA
REESTRUCTURA DÜLA COMPAÑÍA.
a constructora ICA declaró, el pa-
sado 18 de febrero, insolvencia
para el pago de intereses de sus
bonos de deuda. A partir de ese mo-
mento, entra en reestructura con la ne-
cesidad de crear un plan de ahorro de
costos y negociación con proveedores.
Se designó a Alfonso González co-
director de Alonso Quintana, CEO de la
firma, quien cuatro días después anun-
ció su retiro para facilitar el proceso.
“Era algo esperado. La situación
cada vez más complicada de la com-
pañía en torno a su deuda (estaba)
en un nivel no sostenible. Esta sa-
lida pudiera facilitar el proceso de
reestructura”, comenta José Espitia,
analista de Banorte. Un proceso que

Expansión – 1 Mayo 2016

debe afrontarse con urgencia, agrega
Carlos González, analista de Monex.
La deuda se ubica en 67,617 MDP, un
alza de 17% en el último trimestre del
año, revela su último reporte de 2015.
Hoy, ICA es considerada una empresa
de alto riesgo en el mercado de valores
ante el elevado apalancamiento, la caí-
da en sus ingresos y el impacto deriva-
do del difícil entorno económico.
Un nuevo director, Luis Zárate Ro-
cha, será el encargado de la reestruc-
tura para intentar sacarla de la crisis
que rebasó a su antecesor.
CINTHYA BIBIAN
TRES CEO DICEN QUÉ HABRíAN
HECHO EN EL LUGAR DE QUINTANA:
JAVIER RUIZ
Empresa: JRA Arquitectos
Giro: Construcción
‘En lo último que pensaría es en dejar el puesto,
al contrario, enfrentaría la crisis con liderazgo,
analizando el punto que provocó la crisis.
• Tener una visión realista, controlar el flujo
de efectivo y el cumplimiento de las metas.
ALEJANDRO CUERVO
Empresa: lpeth
Giro: Educación
• Lo primero es reconocer cuando es un momento
de crisis, sólo así podrás detectar los errores
cometidos y actuar con una nueva estrategia.
• Siempre hay alternativas cuando no nos gana el
miedo y orgullo. Es necesario un análisis objetivo.
IVÁN GUTIÉRREZ
Empresa: Central
Giro: Servicios
• Si la crisis te rebasó y no sabes qué más hacer, es
hora de dar paso a quien puede alzar la empresa.
• Lo más importante es actuar, pocas veces vas a
tener tiempo de formar un plan. EXPANSIONCEOMAYO
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Lobby
LIDERAZGO
de liderazgo. Aunque también hay elementos que
pueden dificultarles la gesti6n de un negocio.
“Estån acostumbrados a tomar decisiones y ejercer
su autoridad sin que los cuestionen” , explica. “Puede
representar un choque cultural cuando se encuentran
con organizaciones donde no se permite el autorita-
rismo y se espera una relaci6n mås horizontal”.
A los 16 afios, Christian Qhuevik ingres6 a la Es-
cuela Militar de Aviaci6n de la Fuerza Aérea Mexi-
cana. Curs6 un afio de la carrera de piloto aviador,
de 2009 a 2010, y luego sali6 para fundar la empresa
de venta y renta de drones Smartdrone. Entonces,
se enfrent6 al reto de tratar con personas sin for-
maci6n militar. “Estaba acostumbrado a ordenar
duramente”, recuerda. “Heri susceptibilidades del
equipo y generé desmotivaclon .
William Gaber, director general de la consultora
Atabay México, afirma que al desarrollar habilidades
por encima de los empleados promedio, quienes per-
tenecieron a la milicia esperan el mismo esfuerzo de
todo el equipo y eso los Ileva a ser Ifderes exigentes.
“El reto estå en que estos Ifderes seleccionen a per-
sonas que puedan empatar con el estilo disciplinado
que caracteriza a la milicia”, anade Laila Chartuni,
CEO de The Top Companies, consultora especializada
en la medici6n de cultura y clima organizacional.
El desaffo es que las personas con formaci6n mi-
litar que se incorporen al mundo empresarial ten-
gan la capacidad de ser compatibles con las nuevas
generaciones. “Deben aprender a ser mås innova-
doras y flexibles en horarios, reglas y tiempos de en-
trega”, concluye Cuitlåhuac Zurita, gerente general
de la firma de headhunting Starchoice. CEO
SUN TZU PARA
FORTALECER
EL LIDERAZGO
En su libro El arte de la
guerra, el estratega militar
chino Sun Tzu destaca
que las cualidades de un
lider deben ser sabiduria,
sinceridad, benevolencia,
coraje y disciplina. Ademås,
recomienda prestar atenci6n
especial a cinco pilares:
Comunicaci6n. Cuando las
6rdenes son razonables, justas,
sencillas, claras y consecuentes,
existe una satisfacciön reciproca
entre el lidery el grupo.
Reconocimiento. Si recompen-
sas a todo el mundo, no habrå
suficiente para todos. Mejor
ofrece una recompensa a un sol-
dado o miembro del equipo para
animar a todos los demås.
Equipamiento. Un ejército perece
si no estå equipado, si no tiene
provisiones o si no tiene dinero.
Direcciön. Unificar los oidos y
los ojos de los soldados significa
hacer que miren y escuchen
al unisono, de manera que
no caigan en la confusién y el
desorden.
Adaptaciön. Si estå al mando
pero ignora el arte de la adapta-
bilidad, aunque conozca el objeti-
vo por lograr, no puede hacer que
los soldados luchen por él.
z EXPANSIÓN CEO MAYO
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editorial
MAYO/JUNIO
El desarrollo de
medicamentos
de patente
genera costos
por 2,500 MDD.
INNOVACIÖN EN SALUD
cc
6mo venderle a quien no puede com-
prar? Esta reflexi6n acompafia el anå-
lisis del caso de innovaci6n que ocupa
nuestra portada, tan revolucionario
en su propuesta como 10 fueron en su dia las inves-
tigaciones sobre la base de la piråmide para vender a
quienes, sobre el papel, nada podfan permitirse.
Las farmacéuticas de patente se encuentran ante
el reto de proponer a las instituciones püblicas de
los pafses emergentes gastos o inversiones para las
que no tienen recursos. Con un sistema de salud pt-
blico quebrado por los pasivos laborales, al decidir
entre atender a una mayorfa de enfermos con me-
dicamentos genéricos o adquirir medicamentos de
patente muy costosos para tratar a una minorfa, la
respuesta siempre es optar por la masa.
Asi ha hecho México en los ültimos afios, gene-
rando una gran oportunidad para el desarrollo de las
empresas de genéricos, pero también un problema
de negocio para las compafifas con medicamentos
de patente, cuyo costoso desarrollo —mås de 2,500
millones de d61ares— s610 puede amortizarse co-
brando un precio elevado en la década de Vida co-
mercial de la patente.
Joseph Jimenez, CEO global de Novartis (påg. 50),
busc6 junto con su equipo una soluci6n alternativa,
un nuevo esquema de cobro que sigue el esquema de
algunos consultores: cobro por resultados. Novartis
s610 recibe pago de acuerdo con el éxito de los tra-
tamientos que se hacen con sus medicamentos de
patente, y asi 10 hace en dos casos ligados con la dia-
betes para dos institutos püblicos de salud. Es, sin
duda, un caso interesante de c6mo migrar modelos
de negocio de una empresa de servicios a una com-
pafifa de investigaci6n y manufactura. Novartis, en
este nuevo contrato, al fin y al cabo, ofrece un servi-
cio y si no se cumple, no hay cobro.
Las asociaciones püblico-privadas en México son
ya responsables de la construcci6n de carreteras, in-
fraestructura eléctrica o la construcci6n y gesti6n
de hospitales. Con los debidos controles y reglas del
juego equitativo y transparente, son una respuesta
adecuada para algunos problemas de asignaci6n de
recursos y costos. Aqui les contamos un caso que
ofrece una soluci6n a un problema real.
La innovaci6n es esa carta que no sabfamos
que tenfamos bajo la manga y que permite lograr
10 imposible, desde Ilevar en la palma de la mano
una computadora con linea telef6nica a disefiar se-
millas con resistencia a la sequfa. En el caso de No-
vartis, se traduce en una propuesta de nuevo cobro,
y en el caso de La Costefia, la empresa que dirige
nuestro editor invitado, Rafael Celorio (påg. 62), en
una büsqueda permanente por el tipo de envase y
producto adaptado a los gustos del püblico. Para el
CEO global entrevistado, Luis Gallego, CEO de Iberia
(påg. 32), en la manera de transformar una empresa
al borde de la quiebra. CEO
@ExpansionMX
lectores@expansion.com.mx
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