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Libro PDF La Práctica de la Inteligencia Emocional Daniel Goleman

La Práctica de la Inteligencia Emocional Daniel Goleman

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MÁS ALLÁ DE LA EXPERIENCIA
1. EL NUEVO CRITERIO
Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la
actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos
ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que
nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás. Se trata de un criterio
que se aplica cada vez con mayor frecuencia y que acabará determinando
quién será contratado y quién no, quién será despedido y quién conservará su
trabajo, quién será relegado al mismo puesto durante años y, por último, quién
terminará siendo ascendido.
Estas nuevas normas pueden ayudarnos a predecir quién va a fracasar y
quién, por el contrario, llegará a convertirse en un trabajador ‘”estrella”. Y poco
importa, en este sentido, cuál sea el campo laboral en el que nos movamos
porque estas normas determinan también nuestro potencial para acceder a
otros posibles trabajos futuros.
Pero el hecho es que estas normas tienen muy poco que ver con lo que, en
la escuela, nos dijeron que era importante porque, desde esta nueva
perspectiva, las habilidades académicas son prácticamente irrelevantes.[Este
nuevo criterio parte de la base de que ya disponemos de suficiente capacidad
intelectual y destreza técnica para llevar a cabo nuestro trabajo y, por el
contrario, centra su atención en cualidades personales como la iniciativa, la
empatía, la adaptabilidad o la capacidad de persuasión.
Y ésta no parece ser una moda pasajera ni la nueva panacea de los
ejecutivos del momento porque los datos que confirman esta tendencia se
basan en investigaciones realizadas sobre decenas de miles de trabajadores de
todo tipo, investigaciones que evidencian, con suma precisión, los rasgos que
caracterizan a los trabajadores “estrella” y también ponen de manifiesto las
cualidades humanas que más contribuyen a la excelencia en el mundo laboral,
especialmente en el campo de la gestión empresarial.
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Si usted trabaja en una gran empresa es muy probable —aunque no lo
sepa— que esté siendo evaluado en función de este tipo de capacidades.
Asimismo, aunque nadie se lo advierta explícitamente, cuando vaya a solicitar
un empleo es casi seguro que será sometido al escrutinio de esta nueva lente.
Así pues, independientemente de cuál sea su situación laboral, el conocimiento
de estas capacidades puede resultar esencial para el éxito de su carrera
profesional.
En el caso de que usted forme parte del equipo directivo, tendrá que
determinar si su empresa promueve o desalienta este tipo de competencias
porque, en el primero de los casos, la organización será más eficaz y
productiva. De ese modo conseguirá sacar el máximo partido a la inteligencia
grupal o. por decirlo de otro modo, a la interacción sinérgica de los talentos más
adecuados de cada uno de los participantes.
En el caso de que usted forme parte de una pequeña empresa o incluso de
que sea un trabajador autónomo, también deberá tener en cuenta que el
rendimiento depende en buena medida de este tipo de capacidades, aunque
nadie le haya hablado de ellas en la escuela. Pero, en cualquiera de los casos,
su carrera dependerá, en mayor o menor grado, de su dominio en este campo.
En una época que adolece de todo tipo de garantía y seguridad laboral y
en la que el mismo concepto de “trabajo” está viéndose rápidamente
reemplazado por el de “habilidades portátiles”, éstas son las cualidades que
determinarán nuestra permanencia en el puesto de trabajo y nuestra flexibilidad
para adaptarnos al nuevo mercado laboral. Y aunque durante décadas nos
hayamos referido a este tipo de habilidades con una gran diversidad de
términos, como “carácter”, “personalidad”, “competencias” o “habilidades
blandas”, en la actualidad disponemos de una comprensión más detallada de
estos talentos y de un nuevo nombre para ellas: “inteligencia emocional”.
Una forma distinta de ser inteligente
«En la escuela de ingeniería tenía la nota promedio más baja que jamás se
había dado —me confesó el director adjunto de una empresa de consulting—
pero cuando me alisté en el ejército y fui a la academia de oficiales, me convertí
en el primero de mi promoción. Todo depende del tipo de relación que
mantengamos con nosotros mismos, del modo en que nos relacionemos con
los demás, de nuestra capacidad de liderazgo y de nuestra habilidad para
trabajar en equipo. Éstos son los elementos que, a mi juicio, determinan la
realidad del mundo laboral.»
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Lo que realmente importa, dicho en otras palabras, es una forma distinta de
ser inteligente. En mi anterior libro, Inteligencia emocional, me centré
fundamentalmente en el tema de la educación y dediqué un breve capítulo a las
implicaciones de la inteligencia emocional en el mundo laboral y en la vida de
las organizaciones empresariales.
Para mí constituyó una verdadera sorpresa —a la par que una enorme
satisfacción— la corriente de interés suscitada por el libro en el mundo
empresarial. De pronto me vi desbordado por un aluvión de cartas, faxes, e—
mails y llamadas telefónicas pidiéndome opinión e invitándome a dar
conferencias, de modo que no tardé en verme inmerso en una auténtica odisea
en la que tuve que hablar con miles de personas —desde directores generales
hasta secretarias— sobre las implicaciones de la inteligencia emocional en el
mundo del trabajo.
Así fue como, una y otra vez, tuve la oportunidad de escuchar la misma
letanía. Hay quienes, como el asesor del que hablábamos al comienzo de esta
sección, insisten en que lo más importante para el éxito no es la especialización
técnica ni la preparación intelectual sino la inteligencia emocional. Mi libro —en
su opinión— daba pie a que se planteara el coste de la incompetencia
emocional y se cuestionara la visión que sostiene que la especialización es la
mejor de las capacidades, a la vez que proporcionaba un nuevo abordaje para
acometer los cambios requeridos en el entorno laboral.
Todos ellos hablaban con gran sinceridad de cuestiones que normalmente
quedan fuera del alcance del radar de los técnicos de relaciones públicas de las
empresas. Fueron muchos los que relataron de forma detallada las cosas que
no funcionaban, relatos que se recogen en este libro sin revelar la identidad de
la persona o de la empresa en cuestión. Y también hubo muchos, por último,
que aportaron experiencias positivas que confirmaban la utilidad práctica de la
inteligencia emocional en el mundo del trabajo.
Así fue como comenzó una investigación de dos años que ha culminado en
la publicación del presente libro, un esfuerzo que, dicho sea de paso, me ha
obligado a recurrir a diferentes aspectos de mi vida profesional. Para empezar,
me he servido del estilo periodístico para poder adentrarme en los hechos y
exponer mejor mis conclusiones. También he tenido que regresar a mis raíces
profesionales como psicólogo académico y acometer una revisión exhaustiva
de la investigación relacionada que pudiera aclarar el papel desempeñado por
la inteligencia emocional en el funcionamiento óptimo tanto de los individuos
como de los equipos y las organizaciones. Y. finalmente, he realizado —o
encargado— nuevos análisis científicos de los datos procedentes de estudios
realizados en centenares de empresas para tratar de establecer un parámetro
exacto que nos permita cuantificar el valor de inteligencia emocional.
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Esta investigación me ha recordado una investigación en la que participé
primeramente como estudiante universitario y luego formando ya parte del
profesorado de la Universidad de Harvard. Aquella investigación constituyó uno
de los primeros desafíos a la mística del Cociente Intelectual (CI), la falsa pero
extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad
intelectual. Aquel trabajo fue el antecedente de lo que hoy en día ha terminado
convirtiéndose una mini—industria dedicada al estudio de las competencias que
hacen que una persona triunfe en el trabajo en todo tipo de organizaciones. Y
los resultados son sorprendentes porque, según parece, el CI desempeña un
papel secundario con respecto de la inteligencia emocional a la hora de
determinar el rendimiento laboral óptimo.
Las conclusiones de las investigaciones realizadas independientemente
por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias
gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen
coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocional
en el desempeño óptimo de cualquier tipo de trabajo, conclusiones que son
especialmente convincentes porque evitan los sesgos y limitaciones inherentes
al trabajo con un solo individuo o grupo.
Pero, a decir verdad, estas ideas no son nuevas, porque el tipo de relación
que mantienen las personas consigo mismas y con quienes les rodean
constituye un tema central de muchas teorías clásicas de la gestión
empresarial. Lo que resulta novedoso, en nuestro caso, son los datos, unos
datos acumulados durante veinticinco años de estudios empíricos que
confirman, con una precisión desconocida hasta la fecha, la importancia de la
inteligencia emocional para el éxito profesional.
También debo decir que, en las décadas posteriores a mi propia
investigación en el campo de la psicobiología, he tratado de mantenerme al
tanto de los nuevos hallazgos científicos, algo que me ha permitido elaborar un
modelo neurobiológico acerca del funcionamiento de la inteligencia emocional.
Y, aunque muchos hombres de negocios se muestren tradicionalmente
escépticos ante los datos presentados por la psicología “blanda” y desconfíen
de las teorías de moda que acaban esfumándose tan rápidamente como
aparecen, la neurociencia nos permite explicar por qué resulta tan decisiva la
inteligencia emocional.
Los centros cerebrales primitivos de la emoción albergan las habilidades
necesarias tanto para gobernamos adecuadamente a nosotros mismos como
para desarrollar nuestras aptitudes sociales, habilidades, todas ellas, que
constituyen una parte muy importante del legado evolutivo que ha permitido la
supervivencia y adaptación del ser humano.
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Según afirma la neurociencia, el cerebro emocional aprende de un modo
diferente al cerebro pensante, una apreciación que ha sido fundamental para el
desarrollo de este libro y que me ha llevado a desafiar la práctica totalidad del
saber convencional en los campos de la formación y el desarrollo empresarial.
Pero no soy el único en haber lanzado este guante porque en los últimos
dos años he copresidido el Consortium for Research on Emotional Intelligence
in the Workplace, un grupo de investigadores procedentes de diferentes
escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria.
Nuestra investigación ha revelado la existencia de carencias muy lamentables
en el modo en que las empresas forman a la gente en habilidades que van
desde la escucha y el liderazgo hasta la elaboración de un equipo y el modo de
abordar un cambio.
La mayor parte de los programas de formación se ajustan a un
determinado modelo académico, pero éste es un error garrafal que acarrea un
coste de millones de horas y miles de millones de dólares. Lo que más
necesitamos, en este sentido, es un modo completamente nuevo de fomentar el
desarrollo de la inteligencia emocional
Algunos errores
En la medida en que he recorrido el mundo dando conferencias y
asesorando a personas del entorno empresarial, he constatado la existencia de
ciertos errores muy extendidos acerca de la inteligencia emocional. Convendría,
pues, antes de proseguir, citar algunos de ellos. Debemos señalar, en primer
lugar, que la inteligencia emocional no significa sólo “ser amable”, porque
hay momentos estratégicos en los que no se requiere precisamente la
amabilidad sino, por el contrario, afrontar abiertamente una realidad incómoda
que no puede eludirse por más tiempo.
En segundo lugar, la inteligencia emocional tampoco quiere decir que
debamos dar rienda suelta a nuestros sentimientos y “dejar al descubierto
todas nuestras intimidades” sino que se refiere a la capacidad de expresar
nuestros propios sentimientos del modo más adecuado y eficaz, posibilitando la
colaboración en la consecución de un objetivo común.
También debemos subrayar que las mujeres no son emocionalmente más
inteligentes que los hombres ni viceversa porque, en este sentido, cada
persona posee su propio perfil de fortalezas y debilidades. Algunos de nosotros,
por ejemplo, podemos ser muy empáticos pero carecer de la habilidad
necesaria para controlar nuestra propia ansiedad mientras que otros, por su
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parte, pueden ser conscientes de los más mínimos cambios de su estado de
ánimo sin dejar por ello, no obstante, de ser socialmente incompetentes.
Es cierto que, en tanto que colectivos diferenciados, las mujeres y los
hombres tienden a compartir un perfil específico de género que configura un
conjunto singular de fortalezas y debilidades en el campo de la inteligencia
emocional. Cierto análisis realizado sobre miles de hombres y mujeres puso de
relieve que, por término medio, éstas suelen ser más conscientes de sus
emociones, mostrar mayor empatía y ser interpersonalmente más diestras que
aquéllos. Los hombres, por su parte, suelen mostrar un mayor optimismo y
confianza en sí mismos, una mayor capacidad de adaptación y también más
habilidades para hacer frente al estrés.
Sin embargo, en términos generales hay que hablar más de similitudes que
de diferencias. Ciertos hombres son tan empáticos como las mujeres
interpersonalmente más sensibles, mientras que algunas mujeres, por su parte,
parecen soportar el estrés tan bien como los más flexibles de los hombres. De
hecho, una estimación global de las fortalezas y debilidades de la inteligencia
emocional de los hombres y de las mujeres no muestra la existencia de
diferencias significativas entre ambos sexos.’
Hay que decir, por último, que el grado de desarrollo de la inteligencia
emocional no está determinado genéticamente y tampoco se desarrolla
exclusivamente en nuestra infancia. A diferencia de lo que ocurre con el CI, que
apenas varía después de cumplir los diez años, la inteligencia emocional
constituye un proceso de aprendizaje mucho más lento que prosigue durante
toda la vida y que nos permite ir aprendiendo de nuestras experiencias. De
hecho, los estudios que han tratado de rastrear el proceso evolutivo de la
inteligencia emocional a lo largo de los años parecen señalar que las personas
desarrollan progresivamente mejor este tipo de aptitudes en la medida en que
se vuelven más capaces de manejar sus propias emociones e impulsos, de
motivarse a sí mismos y de perfeccionar su empatía y sus habilidades sociales.
Y no convendría olvidar que madurez es la palabra con la que tradicionalmente
nos hemos referido al desarrollo de la inteligencia emocional.
Inteligencia emocional: la prioridad perdida
Cada vez es mayor el número de empresas cuya filosofía reconoce la
importancia del desarrollo de las habilidades relacionadas con la inteligencia
emocional. Según explicaba un directivo de Telia, la empresa sueca de
telecomunicaciones: «ya no se trata de competir en tomo a un determinado
producto sino que también debemos tener en cuenta el modo en que tratamos a
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las personas» y, por su parte. Linda Keaan, vicepresidente» de desarrollo
ejecutivo de Citibank, me comentaba que «la inteligencia emocional se ha
convertido en la premisa fundamental de cualquier programa de formación en
gestión empresarial».
En muchas ocasiones he escuchado frases semejantes a las siguientes:
• El presidente de una empresa ligada a la industria aeroespacial que da
trabajo a un centenar de personas me contó que Allied Signal, una de las
principales compañías aéreas a las que provee de suministros, exigía que tanto
él como sus empleados estuvieran adiestrados en el hoy en día omnipresente
abordaje de los “círculos de calidad”. «Querían que funcionáramos mejor como
equipo, lo cual resulta, por cierto, muy loable —me decía— pero no tardamos
en descubrir que era algo sumamente complicado porque ¿cómo puede usted
formar un equipo si antes no ha constituido un grupo? Y el hecho es que, para
poder crear este vínculo grupal, necesitábamos desarrollar previamente nuestra
inteligencia emocional.»
• «Hemos sido muy eficaces —me explicaba un directivo de Siemens AG—
en aspectos tales como el aumento de la productividad gracias a la
remodelación y agilización del proceso de fabricación. Pero, aun cuando
hayamos cosechado un cierto éxito, nuestra curva de desarrollo sigue bajando.
Necesitamos aprovechar mejor las capacidades de nuestro personal —
maximizar nuestro potencial humano— para lograr invertir esta tendencia. Es
por esto por lo que no cejamos en nuestro empeño de tratar de fomentar la
inteligencia emocional de nuestra empresa.»
• Y un antiguo jefe de proyectos de la Ford Motor Company relataba cómo
utilizó los métodos de “formación empresarial” desarrollados en la Sloan School
of Management del MIT [Massachusetts Institute of Technology] para rediseñar
el Lincoln Continental. Según afirmaba este ejecutivo, el aprendizaje de la
inteligencia emocional había sido para él una suerte de revelación: «éstas son
precisamente las aptitudes que debemos fomentar si queremos consolidar una
estructura de aprendizaje realmente eficaz».
Una encuesta realizada en 1997 por la American Society for Training and
Development sobre las prácticas más usuales de las principales empresas
demostró que cuatro de las cinco empresas consultadas no sólo tratan de
alentar el aprendizaje y el desarrollo de la inteligencia emocional entre sus
empleados sino que también la tienen en cuenta a la hora de evaluar el
rendimiento de éstos y en su política de contratación.
Tal vez el lector se pregunte, a esta altura, por el sentido del presente libro.
Y habría que contestar, a este respecto, que la mayor parte de los esfuerzos
invertidos por casi todas las empresas que tratan de promover la inteligencia
emocional no sólo han sido insuficientes sino que también han representado un
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coste muy elevado en términos de tiempo, energía y dinero. Por ejemplo, el
estudio más sistemático realizado sobre la rentabilidad de la inversión realizada
en el aprendizaje del liderazgo demostró (como veremos en la cuarta parte) que
un conocido seminario de una semana de duración para ejecutivos de alto nivel
tenía en realidad un efecto levemente negativo en el posterior desempeño
laboral de los participantes.
El mundo empresarial está comenzando a despertar a la evidencia de que
hasta los programas de formación más caros pueden funcionar mal, como
ocurre con más frecuencia de la deseada. Y esta insuficiencia resulta patente
en un momento en que la inteligencia emocional, tanto a nivel individual como
colectivo, se revela como el ingrediente fundamental de la competitividad.
Por qué este tema resulta hoy en día tan importante
El director general de una empresa californiana de biotecnología me
enumeraba orgullosamente las cualidades que la convertían en una de las más
punteras de su campo. Nadie —incluyendo él mismo— tenía una oficina fija
sino que, por el contrario, todos portaban consigo un pequeño ordenador
portátil —su oficina móvil— que se hallaba conectado con todos los demás. La
titulación, por su parte, no era lo más importante, los empleados trabajaban en
equipos interfuncionales y todo el lugar parecía bullir de energía creativa.
Normalmente, la gente trabajaba entre setenta y ochenta horas semanales.
—Y entonces —le pregunté— ¿cuál es el problema?
—No hay ningún problema —respondió tajantemente.
Pero, como pude descubrir apenas tuve la menor oportunidad de hablar
con los miembros de la plantilla, ése era precisamente el problema porque, en
realidad, el ritmo febril a que se veían sometidos terminaba despojándoles de
su vida cotidiana y arrojándoles al burnout(* Término introducido en 1974 por
Freudenberger en el campo de la psicología de las organizaciones para hacer
referencia a la sensación de agotamiento, decepción y pérdida de interés por la
actividad laboral que surge en las personas como consecuencia del contacto
diario con su trabajo y que se corresponde, aproximadamente, con nuestro uso
coloquial de la expresión «estar quemado» —/V. de los T—.) Y, aunque todo el
mundo pudiera hablar, vía ordenador, con todos los demás, lo cierto es que
nadie se sentía realmente escuchado.
Como consecuencia de todo ello, la gente sentía una desesperada
necesidad de conectar, empatizar y comunicarse sinceramente.
En el novedoso y desapacible clima laboral que se avecina, estas
realidades humanas tendrán cada vez más importancia. El cambio continuo
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será la constante; las innovaciones técnicas, la competitividad a escala
planetaria y las presiones de la inversión institucional serán fuerzas en
constante proceso de transformación.
Pero hay otra realidad que otorga un papel más esencial todavía a la
inteligencia emocional porque, en la medida en que las empresas se vean
obligadas a sortear las olas de la reconversión, los trabajadores que sigan en
su puesto de trabajo tendrán que ser más responsables y también más
participativos. Antes los trabajadores de un nivel intermedio podían ocultar
fácilmente su irascibilidad o su timidez, pero hoy en día se hace cada vez más
evidente la importancia de habilidades tales como el control de las propias
emociones, el adecuado manejo de las entrevistas, la capacidad de trabajar en
equipo y el liderazgo.
La globalización de la fuerza de trabajo obliga a los países más
desarrollados a prestar una atención especial a la inteligencia emocional. Para
poder seguir pagando los elevados salarios de estos países será necesario
promover un nuevo tipo de productividad y, para ello, no bastará con realizar
pequeños cambios estructurales o con el mero progreso tecnológico porque, tal
como ocurría con la empresa californiana de biotecnología que mencionábamos
antes, las innovaciones suelen suscitar nuevos problemas que exigen una
mayor inteligencia emocional.
Así pues, en la medida en que el mundo de los negocios va cambiando,
también lo hacen los rasgos necesarios para descollar. Las investigaciones
que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los talentos de los
trabajadores “estrella” nos indican que existen dos habilidades que, si bien
tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los setenta,
se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad
de adaptarse a los cambios. Pero, aparte de éstas, existe un conjunto
completamente nuevo de capacidades que están comenzando a perfilarse
como rasgos distintivos de los trabajadores “estrella”, entre las que cabe
destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento
de la diversidad. Así pues, nuevos retos exigen nuevos talentos.
La agitación laboral y la nueva angustia
Un amigo mío, empleado en una de las empresas citadas en Fortune 5001
que acababa de sufrir una remodelación que había .provocado una reducción
de plantilla que había dejado en la calle a miles de trabajadores, me comentaba
1 Clasificación de las 500 empresas más importantes del mundo realizado periódicamente
por la revista Fortune, la biblia del mundo empresarial —N. de los T—
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lo siguiente: «Fue terrible ver el modo en que muchas personas a las que
conocía desde hacía tantos años fueron despedidas, relegadas a un cargo
inferior o transferidas a otras delegaciones. Fue muy duro para todos. Yo
todavía conservo mi trabajo pero nunca volveré a sentir lo mismo por esa
empresa».
»He dado treinta años de mi vida a esa empresa y durante todo ese tiempo
creía que, mientras cumpliera adecuadamente con mi cometido, la empresa
nunca me dejaría de lado. Luego, de la noche a la mañana, se nos dijo: “A partir
de ahora, en esta empresa ya nadie tendrá garantizado su puesto de trabajo”.»
Pero, según parece, nadie tendrá nunca más garantizado su puesto de
trabajo en ningún lugar. Éstos son tiempos muy difíciles para los trabajadores.
La creciente sensación de que no está seguro el trabajo de nadie aun cuando
prospere la empresa para la que se está trabajando, sólo contribuye a expandir
el miedo, la desconfianza y la confusión.
Un síntoma de esta inseguridad imperante podría ser el caso de una
empresa norteamericana que se dedica a la caza de talentos cuyos informes
señalaban que más de la mitad de las personas que solicitaban información
todavía no habían abandonado su trabajo anterior. Sin embargo, el miedo a
perderlo les llevaba a buscar un nuevo empleo antes de ser despedidos. El
mismo día en que AT&T mandó la notificación de despido a los primeros
cuarenta mil empleados —en un año, por cierto, en que los beneficios habían
superado la cifra récord de 4.700 millones de dólares—, una encuesta reveló
que un tercio de los estadounidenses temían que algún miembro de su familia
no tardase en perder su trabajo.
Y este temor persiste en un tiempo en que la economía de los Estados
Unidos está creando empleo. Esta convulsión laboral —que los economistas
denominan eufemísticamente con la expresión «flexibilización del mercado
laboral»— constituye hoy en día una angustiosa realidad que se halla inmersa
en una marea mundial que arrastra a las economías del mundo desarrollado, ya
sea en Europa, Asia o América. La prosperidad no representa ya garantía de
trabajo y los despidos seguirán aun cuando la economía vaya viento en popa.
Esta paradójica situación constituye, como señalaba Paul Krugman, economista
del Fondo Monetario Internacional, «el lamentable precio que debemos pagar si
queremos seguir manteniendo la dinámica de nuestra economía».”
El paisaje que nos muestra hoy en día el mundo laboral resulta ciertamente
desolador y. como decía un ejecutivo de nivel intermedio de una conocida
multinacional: «Trabajamos en algo que se asemeja a una zona de guerra
encubierta. No podemos confiar nuestra lealtad a una empresa y esperar ser
correspondidos. Así, cada persona se ve obligada a convertirse en una
pequeña sección dentro de la empresa y. al mismo tiempo que debe ser capaz
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de integrarse en un equipo, debe hallarse también adecuadamente preparada
para cambiar de puesto y ser completamente autosuficiente».
Para muchos antiguos trabajadores —hijos de la meritocracia a los que se
educó en la idea de que la educación y las habilidades técnicas proporcionan
un billete seguro para el éxito— esta nueva manera de concebir las cosas
puede acabar resultando traumática. La gente está comenzando a comprender
que el éxito depende de más factores que la mera capacidad intelectual o la
destreza técnica y que, para poder sobrevivir —y ciertamente para poder
prosperar— en el cada vez más turbulento mercado laboral se requiere de otro
tipo de habilidades. Así es como están comenzando a valorarse cualidades
internas tales como la flexibilidad, la, iniciativa, el optimismo y la
adaptabilidad.
La crisis venidera:
el auge del CI (cociente de inteligencia)
y el declive del CE (cociente emocional)
Desde 1918, año de la I Guerra Mundial en que los reclutas} del ejército de
los Estados Unidos comenzaron a pasar en las pruebas de determinación del
CI, la media del CI de este ha ascendido veinticuatro puntos, un aumento que
también se fue observado en el resto de los países desarrollados. Las razones
que permiten explicar este incremento hay que buscarlas en la mejora de la
nutrición, el aumento de la escolarización y en la difusión de juegos didácticos
como los rompecabezas y determinados programas informáticos (que fomentan
el desarrollo de las habilidades espaciales, por ejemplo), y la reducción del
tamaño de la familia (un dato, por cierto, que suele estar en relación con las
puntuaciones más elevadas de los niños en el CI).
Pero, al mismo tiempo, asistimos a una peligrosa paradoja ya que, cuanto
mayor es el CI, menor parece ser la inteligencia emocional. Es muy posible
que el conjunto de datos más perturbadores en este sentido proceda de una
investigación exhaustiva llevada a cabo entre padres y profesores que
demuestra que la actual generación de niños padece más problemas
emocionales y que, hablando en términos generales, suelen ser más solitarios,
deprimidos, irascibles, desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y
agresivos que la generación precedente.
Dos muestras aleatorias de niños de los Estados Unidos comprendidos
entre los siete y los dieciséis años de edad, fueron valoradas por sus padres y
profesores, es decir, por adultos que conocían bastante bien a estos niños. El
primer grupo fue evaluado a mediados de la década de los setenta y lo mismo
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se hizo a finales de los ochenta, comprobándose que en estos quince años
había habido un empeoramiento significativo en su inteligencia emocional. Y,
aunque los niños económicamente más pobres comenzaban, en este sentido,
en un nivel inferior a la media, la tasa de descenso se mantenía constante fuera
cual fuese su extracción social, es decir, afectaba tanto a las zonas
residenciales más ricas como a los barrios más pobres y deprimidos del casco
urbano.
El doctor Thomas Achenbach —psicólogo de la Universidad de Vermont
que efectuó esta investigación y que ha colaborado también con colegas de
otras naciones en estudios similares— me explicaba que el declive de las
aptitudes emocionales básicas de los niños responde a una tendencia mundial
cuyos síntomas más evidentes pueden percibirse en el incremento de las cifras
de jóvenes que se ven aquejados por problemas tales como la depresión, la
enajenación, el abuso de las drogas, el delito, la violencia, la depresión, los
trastornos alimenticios, los embarazos no deseados, el gamberrismo y el
abandono escolar.
Y esta situación presagia un panorama muy perturbador para el mundo
laboral, la progresiva deficiencia de la inteligencia emocional de los
trabajadores, especialmente entre quienes acceden a su primer empleo. La
mayoría de los niños que Achenbach estudió a finales de los ochenta habrán
superado los veinte años en el 2000 y la generación que tanto adolece de
inteligencia emocional está comenzando a irrumpir hoy en día en el mercado
laboral.
Lo que buscan los empresarios
Una encuesta realizada entre empresarios revela que más de la mitad de
los trabajadores carecen de la motivación necesaria para aprender y mejorar en
su empleo. Cuatro de cada diez son incapaces de trabajar en equipo y sólo el
19% de los que se esfuerzan por alcanzar el nivel requerido para el trabajo
demuestran tener suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales.
Cada vez es mayor el número de empresarios que se quejan de la falta de
aptitudes sociales de los nuevos trabajadores. En palabras de un ejecutivo de
una importante cadena de restaurantes: «son muchos los jóvenes que,
incapaces de aceptar las críticas, suelen adoptar una actitud sumamente
defensiva y hostil cuando alguien les hace la menor observación sobre lo que
están haciendo, reaccionando como si se tratara de un ataque personal».
Pero este problema no afecta solamente a los nuevos trabajadores sino
que también puede aplicarse a ciertos ejecutivos ya establecidos. En la
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sociedad de los años sesenta y setenta, la gente trataba de abrirse camino
acudiendo a las universidades más adecuadas e intentando obtener las
mejores calificaciones. Pero lo cierto es que el mundo se ha llenado de mujeres
y hombres bien preparados que alguna vez fueron sólidas promesas pero que
han terminado quedándose estancados —o, peor aún, que han perdido por
completo el rumbo— a causa de sus importantes deficiencias en el campo de la
inteligencia emocional.
En una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que
demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores, las competencias
técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad subyacente para
aprender el trabajo. Pero, además de esta cualidad, los empresarios
enumeraban también las siguientes:
• Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente
• Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los
contratiempos y los obstáculos
• Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar
en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un
camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos
• Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en
equipo y habilidad para negociar las disputas
• Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente
y potencial de liderazgo.
Así pues, sólo uno de los siete rasgos más valorados por los empresarios
tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de
lectura y escritura.
Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos
licenciados en gestión empresarial arroja también una lista muy parecida. En
este último caso, las tres capacidades más valoradas son la iniciativa, la
capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. Como me
comentaba Jill Fadule, directora del departamento de admisiones y becas de la
Harvard Business School: «la empatía, la asunción del punto de vista de los
demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias
que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella».
Nuestro viaje
Mi objetivo al escribir este libro es que pueda servir de guía para trabajar
científicamente con la inteligencia emocional en ámbitos tan diversos como el
individual, el grupal y el profesional. Para ello he tratado de arropar los datos
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científicos con los testimonios de personas procedentes de trabajos y
organizaciones muy diferentes que nos prestarán su voz a lo largo del camino.
En la primera parte planteamos la hipótesis inicial de que la inteligencia
emocional tiene mayor relevancia que el CI o la destreza técnica a la hora de
determinar quién destacará finalmente en su profesión —en cualquier
profesión—, constituyendo, asimismo, un componente insoslayable de toda
actividad de liderazgo. Y el argumento es importante porque las empresas que
promueven estas capacidades aumentan sus beneficios.
En la segunda parte se describen doce habilidades específicas
relacionadas con el mundo del trabajo, todas ellas basadas en el autocontrol —
entre las que podemos citar la iniciativa, la responsabilidad, la confianza en
uno mismo y la motivación de logro— y explica la contribución de cada una de
ellas a la actividad profesional ejemplar.
En la tercera parte desarrollamos las trece habilidades clave de la relación
—entre las que cabe citar la empatía, la conciencia social, el
aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el
liderazgo—, habilidades que pueden permitirnos sortear los escollos de
cualquier organización donde otros naufragan.
A lo largo de todo el libro, los lectores pueden llegar a formarse una idea
aproximada del punto en el que se hallan en lo que respecta a la aplicación de
la inteligencia emocional al entorno laboral. Como mostraremos en el capítulo 3,
la actuación estelar no requiere que sobresalgamos en todas las aptitudes
citadas sino tan sólo que seamos lo bastante fuertes en algunas de ellas como
para alcanzar la masa crítica necesaria para el éxito.
La cuarta parte es portadora de buenas noticias porque, sin tener en
cuenta cuáles sean nuestras carencias en este sentido, siempre podremos
aprender a desarrollarlas. Para ayudar a los lectores que deseen mejorar su
propia inteligencia emocional —y evitar así que pierdan tiempo y dinero—
ofrecemos unas líneas directrices prácticas, científicamente fundamentadas,
para que puedan acometer el intento en las mejores condiciones posibles.
En la quinta parte, por último, consideraremos lo que significa ser
emocionalmente inteligente en el mundo empresarial. En este sentido
profundizaremos en una empresa y demostraremos por qué este tipo de
prácticas pueden ser útiles no sólo para el desempeño en el mundo profesional
sino también para lograr que las empresas sean lugares en los que sea
deseable y merezca la pena trabajar. También expondremos de qué modo las
empresas que ignoran la realidad emocional de sus empleados están, de
hecho, causándose un grave perjuicio a sí mismas, mientras que aquéllas otras
que muestran un grado mayor de inteligencia emocional se hallan más
21
preparadas para sobrevivir —y rendir óptimamente— en los turbulentos años
que, muy posiblemente, nos depare el futuro.
Pero, si bien mi principal objetivo ha sido el de ayudar, éste no es un libro
de autoayuda. Es muy probable que haya demasiados libros del tipo “hágalo
usted mismo”, libros que prometen demasiado al respecto del desarrollo de la
inteligencia emocional y que, por más bien intencionados que puedan estar,
sólo contribuyen a perpetuar errores sobre lo que supone el progreso en estas
capacidades esenciales. De este modo, en lugar de encontrar recetas rápidas,
usted descubrirá aquí líneas directrices generales para poder llegar a ser
emocionalmente más competente. Estas directrices representan, en suma, el
fruto de una revisión sensata de un nuevo tipo de pensamiento y del resultado
de las investigaciones y prácticas modélicas de empresas y organizaciones de
todo el mundo.
Vivimos en una época en la que la perspectiva del futuro depende de la
capacidad de controlarnos a nosotros mismos y de manejar más
adecuadamente nuestras relaciones. Mi esperanza es que el presente libro
pueda servir de guía práctica para afrontar los desafíos personales y laborales
que deberemos acometer en el próximo siglo.
22
2. LAS COMPETENCIAS DE LOS
TRABAJADORES “ESTRELLA”
Cierta mañana de 1970, en el momento más álgido de la protesta
estudiantil contra la guerra de Vietnam, una bibliotecaria que trabajaba en la
U.S. Information Agency de un país extranjero se dio cuenta de que un grupo
de activistas estudiantiles —entre los que se contaban algunos amigos suyos—
estaba tratando de quemar la biblioteca. Y su respuesta ante aquella situación
—una respuesta que, a primera vista, puede parecer infantil o temeraria, o
ambas cosas a la vez— fue la de invitar al grupo a utilizar las instalaciones de
la biblioteca para celebrar sus reuniones. Pero también trató de que los
estadounidenses que vivían en aquel país acudieran a escucharles, y así
promovió el diálogo y evitó una confrontación abierta entre ambas partes.
De este modo, la bibliotecaria supo capitalizar positivamente la confianza
que existía entre ella y algunos de aquellos estudiantes, abriendo nuevos
canales de comprensión, consolidando los lazos de amistad que la unían con
alguno de ellos y permitiendo así que la biblioteca permaneciera intacta. Esta
bibliotecaria mostró un gran talante mediador y negociador que le permitió
captar las distintas corrientes enfrentadas, afrontando rápidamente la situación
y encontrando una respuesta que, en lugar de generar más confrontación,
aproximó las posiciones entre ambos bandos. De este modo pudo sortear el
daño que sufrieron otras representaciones consulares dirigidas por personas
menos diestras en el arte de la relación humana.
La bibliotecaria formaba parte del grupo de jóvenes diplomáticos que el
Departamento de Estado califica de “superestrellas” y que han sido
exhaustivamente entrevistados por el equipo dirigido por el profesor David
McClelland, de la Universidad de Harvard. Por aquel entonces, McClelland era
el principal tutor de mi tesis doctoral y supo despertar mi interés hacia su
programa de investigación, cuyas conclusiones acabaron recogidas en un
artículo que supuso una pequeña revolución en el pensamiento teórico acerca
de las raíces de la excelencia. Al investigar los rasgos distintivos del
desempeño óptimo en el mundo del trabajo, McClelland estaba sumándose a
una aventura que dio sus primeros pasos científicos a principios de nuestro
siglo con la obra de Frederick Taylor, que dio lugar a una escuela de
racionalización del trabajo que, tomando como modelo a la máquina, se dedicó
a analizar minuciosamente los movimientos mecánicos más eficaces para
23
aumentar el rendimiento de un determinado trabajador. Y con el taylorismo llegó
también un nuevo criterio de evaluación, las pruebas para determinar el
cociente intelectual porque, en opinión de sus defensores, la medida de la
excelencia había que buscarla en las capacidades de la mente humana.
Con la aparición posterior del pensamiento freudiano, otra oleada de
especialistas señaló que, además del cociente intelectual, también debía
tenerse en cuenta la personalidad como uno de los factores característicos de
la excelencia. De hecho, en la década de los sesenta, los tests de personalidad
y las tipologías —el hecho de que una persona sea extravertida o introvertida,
del tipo “sensación” o “pensamiento”, por ejemplo—, pasaron a engrosar las
pruebas para calibrar el potencial laboral de una determinada persona. Pero el
hecho es que la mayor parte de los tests de personalidad existentes entonces
habían sido concebidos para fines completamente diferentes —como el
diagnóstico de trastornos psicológicos, por ejemplo— y, en este sentido, eran
predictores escasamente fiables del desempeño laboral. También hay que decir
que, en este sentido, el cociente intelectual no es una medida infalible porque
es muy frecuente que las personas que posean un alto cociente intelectual no
desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tengan un cociente
intelectual moderado lo hagan considerablemente mejor.
El artículo de McClelland, publicado en 1973 bajo el título de «Testing for
Competence Rather than Intelligence» (Pruebas pararla competencia antes que
para la inteligencia) cambió radicalmente los términos del debate. En su
opinión, las aptitudes académicas tradicionales —como las calificaciones y los
títulos—no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño
laboral o el éxito en la vida. En su lugar, McClelland proponía que los rasgos
que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquéllos otros que
simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales
como la empatía, la autodisciplina y la iniciativa, por ejemplo. De este modo,
para poder determinar las competencias que caracterizan a un trabajador
“estrella” en cualquier ámbito laboral, McClelland proponía su observación
minuciosa para poder llegar a determinar las competencias que mostraban.
Ese artículo propició la aparición de un sistema completamente nuevo para
medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que
presenta una determinada persona en el trabajo concreto que esté llevando a
cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal
o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más
eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor
económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral
Esta visión es la que durante el último cuarto de siglo ha espoleado la
investigación de cientos de miles de trabajadores, desde dependientes hasta
24
altos ejecutivos, desde organizaciones tan grandes como el gobierno de los
Estados Unidos y la AT&T hasta pequeños negocios unipersonales. Y lo que se
desprende de todos estos estudios es que la inteligencia emocional constituye
el factor común de las aptitudes personales y sociales determinantes del éxito.
El programador desconectado
Dos programadores estaban explicando el modo en que llevaban a cabo su
trabajo para satisfacer las necesidades de sus clientes. El primero de ellos dijo:
«el cliente me pidió que todos los datos aparecieran en el formato más sencillo
posible en una sola pantalla», de modo que consagró todos sus esfuerzos a
lograr ese objetivo.
El otro, sin embargo, parecía tener problemas para abordar la misma tarea.
No hizo mención alguna a las necesidades de su cliente y, en su lugar, se lanzó
a una letanía plagada de terminología técnica: «el lenguaje compilador BASIC
HP3OOO/3O resulta demasiado lento, de modo que tuve que intentarlo
directamente con una rutina del lenguaje máquina». Dicho en pocas palabras,
este programador prestaba más atención a las máquinas que a las personas.
El primero de ellos sobresalía en el desempeño de su profesión y era
capaz de diseñar programas fáciles de manejar, mientras que el segundo era,
como mucho, mediocre, y establecía muy poco contacto con sus clientes. Por
esto, cuando ambos fueron entrevistados siguiendo el método de McClelland —
que trata de detectar las aptitudes que permiten identificar a los trabajadores
“estrella” en cualquier entorno laboral—, el primero mostraba un elevado grado
de inteligencia emocional, mientras que el segundo era un ejemplo perfecto su
carencia.
La intuición original de McClelland hundía sus raíces en el trabajo que
había realizado para empresas y organizaciones muy diferentes, como el
Departamento de Estado de los Estados Unidos, en donde tuvo la oportunidad
de evaluar las aptitudes de los funcionarios que trabajaban en el servicio
exterior, es decir, de los jóvenes diplomáticos que representaban a los Estados
Unidos en otros países. Como ocurre con los agentes de ventas o los jefes de
contabilidad de una gran empresa, el verdadero trabajo de estos funcionarios
consiste en saber “vender” bien a su país y difundir, en suma, una imagen
positiva de los Estados Unidos.
Pero el proceso de selección que debían atravesar aquellos jóvenes
diplomáticos era una auténtica carrera de obstáculos en la que no siempre
salían mejor parados los que habían recibido una mejor educación. Las pruebas
de selección habituales calibraban las habilidades que los funcionarios más
25
elevados del Departamento de Estado consideraban más adecuadas para la
carrera diplomática, una sólida formación en disciplinas académicas como la
historia y la cultura de los Estados Unidos, soltura verbal y experiencia concreta
en campos tales como la economía, por ejemplo. El único problema era que el
examen sólo reflejaba el rendimiento académico de los candidatos.
Sus puntuaciones en este sentido constituían un pobre indicador de la
capacidad real de aquellos nuevos diplomáticos para desempeñar su trabajo en
Frankfurt, Buenos Aires o Singapur. En realidad, su eficacia laboral se
correlacionaba negativamente con su desempeño en el examen de selección,
con lo que el brillante dominio de los temas académicos se mostró irrelevante
(cuando no abiertamente contraproducente) para las competencias que se
requieren en ese singular mundo de las ventas que es la diplomacia.
Según afirma McClelland, lo que realmente importa en este caso, son otro
tipo de aptitudes completamente distintas. Las diferencias más significativas
existentes entre los diplomáticos “superestrella” —aquéllos que habían sido
identificados por el Departamento de Estado como los más brillantes— y sus
compañeros más mediocres, giraban en torno a un conjunto de habilidades
humanas básicas que el CI se muestra incapaz de detectar.
Entre las originales pruebas puestas en marcha por MacClelland había una
inteligente valoración de la capacidad para interpretar las emociones diseñadas
recientemente por un colega de Harvard. En este test, la persona contempla
fragmentos de grabaciones de vídeo en las que aparecen personas hablando
de cuestiones emocionalmente muy cargadas como, por ejemplo, un divorcio o
un problema laboral. Un filtro electrónico altera el sonido de la cinta, de modo
que apenas pueden escucharse las palabras sino solamente los tonos y
matices que sirven de indicio para averiguar lo que sienten las personas que
aparecen en el vídeo en ese momento.
McClelland descubrió que los diplomáticos “estrella” discernían mucho más
adecuadamente las emociones que sus colegas mediocres, lo cual también se
traducía en una mayor capacidad para leer los mensajes emocionales de
personas procedentes de sustratos muy diferentes a los suyos —aunque no
pudieran comprender el idioma que utilizaban—, una competencia que no sólo
resulta crucial en el mundo de la diplomacia sino que también resulta esencial
en el mundo laboral si se desea sacar provecho de la diversidad humana.
En muchos casos, los funcionarios del servicio exterior se ven enfrentados
a situaciones críticas que requieren de un tacto similar al mostrado por la
bibliotecaria de la que antes hablábamos, algo que los diplomáticos socialmente
menos diestros suelen abordar inadecuadamente por no saber interpretar ni
tratar a la gente con la que se relacionan.
26
El dominio de la excelencia: los límites del CI
Dos de las personas más inteligentes que haya conocido jamás (al menos
en un sentido académico) siguieron caminos asombrosamente diferentes. El
primero de ellos —del cual me hice amigo el mismo año en que ingresé en la
universidad— había obtenido una puntuación inmejorable en el SAT2. —un par
de 800 en lengua y matemáticas— y un 5 en cada una de las pruebas de
orientación vocacional3. Pero, una vez en la universidad, se sentía
completamente desmotivado, faltaba con frecuencia a clase y entregaba los
trabajos con retraso. Al cabo de un tiempo, abandonó los estudios hasta que,
pasados diez años, por fin acabó graduándose. Hoy en día trabaja en
asesoramiento empresarial.
El otro era un prodigio de las matemáticas que ingresó en mi instituto a los
diez años de edad, se graduó a los doce y a los dieciocho se doctoró en Oxford
en ciencias exactas. Era muy joven para estar en el instituto y su corta estatura
le hacía parecer todavía más pequeño. Pero, al mismo tiempo, era mucho más
brillante que cualquiera de nosotros, lo cual le granjeó la enemistad de muchos
compañeros que solían acosarle y burlarse de él. A pesar de su pequeña
estatura, sin embargo, nunca caía al suelo y, ante el embate de los más
grandullones, permanecía en pie como un pequeño gallo de pelea. Poseía una
decisión que hacía prevalecer su intelecto, lo cual podría explicar por qué,
después de todo, ha terminado convirtiéndose en el director de uno de los
departamentos de matemáticas más prestigiosos del mundo.
Las pruebas de admisión a la universidad subrayan la importancia del CI
pero, por sí solo, difícilmente puede dar cuenta del éxito o del fracaso en la
vida. La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y
el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión
no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación
no suele superar el 10% y a veces es incluso inferior al 4%.
Esto significa que, en el mejor de los casos, el CI deja sin explicar el 75%
del éxito laboral y, en el peor, el 96% o, dicho de otro modo, que el CI no nos
2 Abreviatura del Scholastic Aptitude Test, el examen de aptitud escolar que realizan los
estudiantes estadounidenses que acuden a la universidad —N. de los T—
3 Exámenes que los estudiantes que acceden a una institución educativa de los Estados
Unidos deben aprobar para determinar su nivel de conocimientos y sus habilidades concretas
en diversos temas con el fin de orientarles más adecuadamente —N. de los T—
27
permite determinar de antemano quién triunfará y quién fracasará. Por ejemplo,
cierto estudio llevado a cabo con licenciados en derecho, medicina, pedagogía
y ciencias empresariales por la Universidad de Harvard sacó a relucir que las
puntuaciones obtenidas en los exámenes de acceso —un remedo del CI— no
tenían la menor correlación con el éxito profesional.
Resulta paradójico, pues, que el CI sea tan mal predictor del éxito entre el
colectivo de personas lo bastante inteligentes como para desenvolverse bien en
los campos cognitivamente más exigentes, y que el valor de la inteligencia
emocional sea mayor cuanto más alto esté el listón de inteligencia necesaria
para entrar en un determinado campo. En los programas de MBA [master en
gestión empresarial] o en carreras tales como la ingeniería, la medicina o el
derecho, donde la selección profesional se centra casi exclusivamente en la
capacidad intelectual, la inteligencia emocional tiene mucho más peso
específico que el CI para determinar quién acabará descollando sobre los
demás.
Como afirma Lyle Spencer Jr., director de investigación y tecnología, y
cofundador de lo que hoy en día se conoce como Hay/McBer (que comenzó
siendo la empresa de asesoramiento creada por McClelland): «El aprendizaje
académico sólo sirve para diferenciar a los trabajadores “estrella” en unos
pocos de los quinientos o seiscientos trabajos en los que hemos llevado a cabo
estudios de competencia. Pero ésta no es más que una competencia umbral,
una habilidad necesaria para acceder a un determinado campo pero que en
modo alguno termina convirtiéndole en un trabajador “estrella”. Lo que
realmente importa para el desempeño superior son las habilidades propias de la
inteligencia emocional».
La paradójica importancia de la inteligencia emocional en aquellas
disciplinas que exigen un mayor desarrollo cognitivo está ligada a la dificultad
inicial que entraña acceder a ellas. En este sentido, el umbral de acceso a los
dominios profesionales y técnicos se centra en torno a un CI de 110 a 120. Y la
consecuencia de que todos los candidatos a ese listón tan difícil se hallen un
10% por encima de la media convierte al CI en una ventaja muy poco
competitiva.
Nosotros no competimos con quienes carecen de la inteligencia necesaria
para acceder y permanecer en el campo laboral que hemos elegido, sino con el
selecto grupo de quienes han podido sortear la carrera de obstáculos en que se
ha convertido el mundo de la educación, para superar los exámenes y los
desafíos cognitivos que hay que vencer para poder acceder al campo laboral.
Puesto que la inteligencia emocional no tiene todavía la importancia con
que cuenta el CI como factor decisivo para acceder y desenvolverse en el
campo laboral, existen más diferencias entre los profesionales en este dominio
28
“blando” que en el del CI. Así pues, la diferencia entre quienes ocupan los polos
superior e inferior de la escala de la inteligencia emocional es tan grande que
hallarse en el extremo superior puede suponer una extraordinaria ventaja. De
este modo, resulta ciertamente paradójico que las habilidades “blandas” tengan
una importancia decisiva en el éxito profesional en los dominios más “duros”4
El segundo dominio: la experiencia
Supongamos que usted es el agregado cultural de la embajada de los
Estados Unidos en un país norteafricano y recibe un telegrama de Washington
ordenándole que proyecte una película sobre un político norteamericano que no
goza de muy buena prensa en ese país. Es muy posible que, en tal caso, se
halle atrapado en una especie de doble vínculo ya que, si cumple con ese
mandato, puede ofender a los naturales del país pero, de no hacerlo, quienes
se sentirían molestos serían sus superiores.
Esta situación no es, ni mucho menos, hipotética, sino un dilema que tuvo
que afrontar uno de los agregados diplomáticos que participaron en el estudio
de McClelland. Según decía: «Sabía que, si pasaba la película, el lugar se vería
arrasado al día siguiente por centenares de estudiantes encolerizados. Sin
embargo, en Washington creían que la película era pertinente y tuve que
arreglármelas para proyectarla de modo que la embajada pudiera decir a
Washington que había cumplido su deseo sin ofender, al mismo tiempo, a la
gente del país».
¿Cuál fue, entonces, la solución? Proyectar la película un día de fiesta
religiosa, cuando sabía que nadie acudiría a verla. Esta brillante muestra de
sentido común ilustra perfectamente la inteligencia práctica, una combinación
de destreza y experiencia. Así pues, aparte del CI son nuestras habilidades
prácticas y las capacidades técnicas que podamos dominar las que
determinarán nuestro desempeño cotidiano. Porque, independientemente de
cuál sea nuestro potencial intelectual, es la pericia —es decir, el conjunto de
conocimientos especializados y de habilidades prácticas— la que nos capacita
para desempeñar adecuadamente un determinado trabajo.
Los médicos más competentes, por ejemplo, son aquéllos que tratan de
ampliar continuamente sus conocimientos básicos manteniéndose al corriente
de los nuevos avances y que, además, poseen un amplio poso de experiencia
práctica acumulada que les ayuda a formular un diagnóstico certero y atender
4 Alusión a la diferencia existente entre los llamados factores hard (conocimientos y
habilidades técnicas) y los factores soft (características y habilidades interpersonales) —N de
los T—.
29
adecuadamente a sus pacientes. Y este impulso que les lleva a mantenerse
continuamente al tanto de los avances que pueden ayudar a sus pacientes
resulta mucho más importante que las calificaciones que hayan obtenido en su
examen de ingreso a la facultad de medicina.
La pericia es, en gran medida, una combinación entre el sentido común y
los conocimientos y habilidades concretos necesarios para desempeñar
adecuadamente un trabajo. La pericia se adquiere mediante el aprendizaje
cotidiano y nos permite comprender los entresijos de una determinada
profesión, un conocimiento real que sólo puede ser fruto de la práctica.
Este tipo de habilidades concretas ha sido estudiado ampliamente por
Robert Sternberg, psicólogo de la Universidad de Yale y una verdadera
autoridad en el tema de la inteligencia y el éxito, que ha pasado tests a
directivos de las compañías de Fortune 500, descubriendo que la inteligencia
práctica parece tener tanta importancia como el CI en el desempeño óptimo del
trabajo.
Por otra parte, la inteligencia práctica rara vez es el factor determinante de
la excelencia de un trabajador “estrella”. «Son muchos los estudios rigurosos
que hemos realizado en empresas de todo el mundo —señala Ruth Jacobs,
principal asesora de la Hay/McBer de Boston— comparando a los trabajadores
“estrella” con aquéllos otros que se hallan en un nivel promedio, lo que nos
permite concluir que no es la pericia la que establece las diferencias.» Y luego
agrega: «La pericia es una competencia básica. Usted tiene que saber cómo se
realiza un determinado trabajo pero es el modo de hacerlo —es decir, el resto
de competencias que acompañan a la pericia— lo que determinará los
resultados. ¿Es capaz de traducir su pericia en algo que sea realmente útil, en
algo que le haga destacar? Porque, en caso contrario, no le servirá de mucho».
Por ejemplo, los supervisores de los profesionales y trabajadores técnicos
necesitan cierta experiencia para llevar a cabo su tarea, ya que, sin una
comprensión razonable de lo que sus subordinados deben hacer, les resultaría
prácticamente imposible llevar a cabo su trabajo. La experiencia, en suma, no
es sino un requisito umbral, porque las habilidades que diferencian a los
supervisores más sobresalientes en el dominio tecnológico no son
exclusivamente técnicas sino que, por el contrario, tienen que ver con la
capacidad de relacionarse con los demás.
Así pues, aunque la pericia, la experiencia y el CI tengan su importancia,
son otros los factores que determinan la excelencia.
30
El tercer dominio: la inteligencia emocional
Sternberg cuenta el aleccionador caso de dos estudiantes, a quienes
llamaremos Penn y Matt. Penn era brillante y creativo, un ejemplo de lo mejor
que podía ofrecer Yale, pero tenía el problema de saberse excepcional y era,
como dijo cierto profesor, «insoportablemente arrogante». Por esto, a pesar de
sus muchas habilidades, Penn no solía caer muy simpático, especialmente
entre quienes se veían obligados a trabajar con él. Aun así, su historial
académico era espectacular y, cuando se graduó, fue requerido por multitud de
empresas que querían concertar entrevistas con aquel candidato
aparentemente ideal. Pero en las entrevistas su arrogancia no tardaba en salir a
relucir y acabó recibiendo una sola oferta en firme realizada por una empresa
de segunda fila.
Matt era alumno de Yale y había llevado a cabo los mismos estudios que
Penn y, aunque no era académicamente tan brillante como él, poseía evidentes
aptitudes interpersonales que le hacían agradable a todo el mundo. Fue por
esto por lo que, de las ocho entrevistas a las que acudió cuando terminó la
carrera, acabó recibiendo siete ofertas de trabajo y acabó alcanzando el éxito
en su campo profesional, mientras que Penn, por su parte, fue despedido de su
primer empleo a los dos años.
Y es que Penn carecía de algo que Matt poseía, es decir, de inteligencia
emocional.
Las habilidades de la inteligencia emocional son sinérgicas respecto de las
cognitivas y los trabajadores “estrella” tienen unas y otras. Porque el hecho es
que, cuanto más complejo sea un determinado trabajo, mayor es la importancia
de la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque su deficiencia puede
obstaculizar el uso de la experiencia o la inteligencia técnica que tenga la
persona. Consideremos, por ejemplo, el caso de un ejecutivo que tuvo que
hacerse cargo de una empresa familiar valorada en sesenta y cinco millones de
dólares y que fue el primer presidente ajeno a la familia. Aplicando un método
de entrevista que trataba de evaluar la capacidad del ejecutivo para manejar la
complejidad cognitiva, cierto investigador determinó que su capacidad se
hallaba en un “nivel seis”, un nivel sumamente elevado que le convertía —al
menos en teoría— en una persona lo bastante inteligente como para alcanzar el
nivel de director general de las empresas más importantes o incluso llegar a ser
presidente del país. Pero la entrevista, sin embargo, no tardó en evidenciar el
motivo por el que había abandonado su anterior trabajo, ya que había sido
despedido por no haber sabido enfrentarse a sus subordinados, a quienes
todavía seguía responsabilizando de su despido.
31
«El caso todavía le afectaba emocionalmente —me contaba el
investigador— porque su cara enrojeció y empezó a sudar y a mover
inquietamente las manos, mostrando claramente su nerviosismo. Entonces se
volvió hacia su nuevo jefe —el dueño de la empresa—, que le había criticado
aquella mañana por el mismo motivo y repitió una y otra vez lo difícil que le
resultaba enfrentarse con los empleados que rendían poco, especialmente con
aquéllos que ya llevaban mucho tiempo trabajando en la empresa.» Y el
investigador añadió: «Y esta alteración emocional eclipsó por completo su
capacidad racional para hacer frente a las situaciones cognitivamente
complejas».
Resumiendo pues, las emociones descontroladas pueden convertir en
estúpida a la gente más inteligente. Como me explicaba Doug Lennick,
vicepresidente ejecutivo de la American Express Financial Avidsors: «Las
aptitudes que se requieren para alcanzar el éxito se ponen en marcha, ¿qué
duda cabe?, con la fuerza motriz proporcionada por el intelecto, pero las
personas necesitamos también de la competencia emocional para poder sacar
el máximo provecho de nuestros talentos. Y la razón por la cual la gente no
aprovecha plenamente su potencial es la incompetencia emocional».
La gran división
Era un domingo que se celebraba la Supercopa, ese día sacrosanto en que
la mayor parte de los estadounidenses permanecen clavados frente a sus
televisores. El vuelo que cubría la ruta entre Nueva York y Detroit sufría un
retraso de dos horas y la tensión entre el pasaje —en su mayoría hombres de
negocios— podía palparse en el ambiente. Cuando llegaron finalmente a
Detroit, un misterioso fallo técnico en la escalerilla del aparato hizo que el avión
se detuviera a unos treinta metros de la puerta de embarque e, inquietos ante la
posibilidad de llegar tarde, los pasajeros se pusieron inmediatamente en pie.
La azafata de vuelo se preguntaba cómo podría conseguir que todo el
mundo volviera a tomar asiento ordenadamente de modo que el avión pudiera
seguir maniobrando hasta llegar a su destino.
Estaba claro que no podía proclamar, con voz severa: «las normas
federales exigen que permanezcan sentados para que el avión pueda seguir
maniobrando».
En lugar de ello, canturreó: «¡Es—tán de pi—eee!» con un sonsonete que
recordaba a la amable regañina que se da un niño pequeño que acaba de
cometer una inocente travesura.
32
En aquel momento todo el mundo rompió a reír y volvió a su asiento hasta
que el avión hubo finalizado su maniobra. Y, dadas las circunstancias,
abandonaron el avión con un sorprendente buen humor.
La disyuntiva reside en algún lugar existente entre la mente y el corazón o,
por decirlo más técnicamente, entre la cognición y la emoción. Ciertas aptitudes
son exclusivamente cognitivas como, por ejemplo, el razonamiento analítico o la
experiencia técnica, mientras que otras —a las que denominaremos
“competencias emocionales”— combinan el pensamiento y la emoción.
Independientemente de los elementos cognitivos que intervengan, las
competencias emocionales implican cierto grado de dominio de los
sentimientos, una cualidad que contrasta agudamente con las aptitudes
meramente cognitivas, que pueden realizar tanto una persona como un
ordenador adecuadamente programado.
En el ejemplo con que abríamos esta sección, una voz digitalizada podría,
por ejemplo, haber dicho: «Las normas federales exigen que permanezcan
sentados para que el aparato pueda seguir maniobrando». Pero el tono artificial
de la voz electrónica jamás hubiera surtido el efecto positivo del humor de
aquella azafata. Es cierto que los pasajeros podrían acatar a regañadientes la
orden emanada de una máquina pero, en tal caso, no hubiesen experimentado
el cambio de humor que propició la intervención de la azafata, que, por cierto,
supo pulsar perfectamente el acorde emocional exacto, algo que la cognición
humana (o, para el caso, los ordenadores) no puede hacer —al menos
todavía— por sí sola.
Tomemos, por ejemplo, el caso de las competencias que se requieren para
la comunicación. Es cierto que puedo pedirle a un programa informático que
vaya corrigiendo los posibles errores ortográficos en la medida en que voy
mecanografiando estas palabras, pero lo que no puedo pedirle es que calibre el
potencial emocional de lo que escribo, su pasión o su capacidad para atraer la
atención y llegar a influir en los posibles lectores. Porque el hecho es que todos
estos elementos —tan esenciales para una comunicación eficaz— dependen
de la competencia emocional, de la capacidad de interpretar las reacciones de
la audiencia y de ajustar una determinada presentación que provoque el
adecuado impacto emocional.
Los argumentos más convincentes y poderosos se dirigen tanto a la
cabeza como al corazón. Y esta estrecha orquestación entre el pensamiento y
el sentimiento es posible gracias a algo que podríamos calificar como una
especie de autopista cerebral, un conjunto de neuronas que conectan los
lóbulos prefrontales —el centro ejecutivo cerebral, situado inmediatamente
detrás de la frente y que se ocupa de la toma de decisiones— con la región
profunda del cerebro que alberga nuestras emociones.
33
Y, aun cuando permanezcan intactas sus habilidades meramente
intelectuales, cualquier lesión en esta vía crucial convierte a la persona en un
incompetente emocional. Dicho en otras palabras, la persona podría alcanzar
resultados aceptables en las pruebas para la determinación del CI o en otros
tipos de evaluación de la capacidad cognitiva pero, en su trabajo —y en la vida,
en general—, fracasaría en aquellas artes emocionales que hacen tan eficaces
a las personas como la azafata de vuelo de nuestro ejemplo.
Así pues, la separación existente entre las aptitudes meramente cognitivas
y aquéllas otras que dependen de la inteligencia emocional es el reflejo de una
división semejante en el seno del mismo cerebro humano.
La competencia emocional
Una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la
inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente.
Consideremos, por ejemplo, la sutileza mostrada por nuestra azafata, que
demostró ser emocionalmente muy diestra para influir en los demás en la
dirección deseada. Y en el núcleo de esta competencia se encuentran dos
habilidades, la empatía (que supone la capacidad de interpretar los
sentimientos ajenos) y las habilidades sociales (que nos permiten manejar
diestramente esos sentimientos).
Nuestra inteligencia emocional determina la capacidad potencial de que
dispondremos para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de los
siguientes cinco elementos compositivos: la conciencia de uno mismo, la
motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación. Nuestra
competencia emocional, por su parte, muestra hasta qué punto hemos sabido
trasladar este potencial a nuestro mundo laboral. El buen servicio al cliente, por
ejemplo, es una competencia emocional basada en la empatia y, del mismo
modo, la confianza es una competencia basada en el autocontrol o en el hecho
de saber controlar adecuadamente nuestros impulsos y nuestras emociones. Y
tanto el servicio al cliente como la responsabilidad son competencias que
pueden hacer que la gente sobresalga en su trabajo.
Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza
que la persona haya aprendido las competencias emocionales que más
importan en el mundo laboral sino tan sólo que está dotada de un excelente
potencial para desarrollarlas. Una persona, por ejemplo, puede ser muy
empática y no haber aprendido todavía las habilidades basadas en la empatia
que se traducen en un buen servicio al cliente, un pupilaje excelente o la
capacidad de saber orquestar adecuadamente los esfuerzos de las personas
34
que integran un equipo de trabajo. Una metáfora musical apropiada al caso
sería la de la persona con una voz perfecta y que también haya estudiado canto
y se haya convertido en un excelente tenor. Por más dotes musicales innatas
que pudiera tener esta persona, sin la formación adecuada jamás hubiera
podido terminar convirtiéndose en un Pavarotti.
Las competencias emocionales se agrupan en conjuntos, cada uno de los
cuales está basado en una capacidad subyacente de la inteligencia emocional,
capacidades que son vitales si las personas quieren aprender las competencias
necesarias para tener éxito en su trabajo. Si carecen de habilidades sociales,
por ejemplo, serán incapaces de persuadir o inspirar a los demás, de dirigir
equipos o de catalizar el cambio. En caso de que tengan poca conciencia de sí
mismos, por ejemplo, no serán conscientes de sus propios puntos flacos y, en
consecuencia, carecerán de la suficiente confianza que sólo puede derivarse de
la seguridad en la propia fortaleza.
El cuadro 1 nos muestra la relación existente entre las cinco dimensiones
de la inteligencia emocional y las veinticinco competencias emocionales. Nadie
es perfecto en esta escala, todos tenemos inevitablemente un perfil de puntos
fuertes y de debilidades. Pero, como luego veremos, los elementos necesarios
para un desempeño ejemplar sólo requieren que seamos fuertes en un
determinado número de ellas —unas seis, al menos, por término medio— y que
se hallen dispersas en las cinco regiones de la inteligencia emocional. Dicho en
otras palabras, son muchos los caminos que conducen a la excelencia.
Las capacidades de la inteligencia emocional son las siguientes:
• Independencia: Cada persona aporta una contribución única al
desempeño de su trabajo
• Interdependencia: Cada individuo depende en cierta medida de los
demás, con los que se halla unido por interacciones muy poderosas
• Jerarquización: Las capacidades de la inteligencia emocional se
refuerzan mutuamente. Por ejemplo, la conciencia de uno mismo resulta
esencial para el autocontrol y la empatia; el autocontrol y la conciencia de uno
mismo contribuyen a la motivación, y estas cuatro capacidades resultan
esenciales, a su vez, para desarrollar las habilidades sociales.
• Necesidad pero no suficiencia: Poseer una inteligencia emocional
subyacente no garantiza que la gente acabe desarrollando o ejerciendo las
competencias asociadas con ella, como, por ejemplo, la colaboración y el
liderazgo. Factores tales como el clima que se respira en una determinada
empresa o el interés de las personas por su trabajo también determinan si estas
aptitudes acabarán manifestándose.
• Genéricas: La lista general resulta, hasta cierto punto, aplicable a todos
los trabajos, pero cada profesión exige competencias diferentes.
35
La lista nos brinda, pues, un inventario de nuestras fortalezas y pone de
relieve las competencias que debemos fomentar. En la segunda y tercera parte
del libro ofreceremos una explicación más detallada de cada una de estas
competencias concretas, mostrando el resultado de su pleno desarrollo o, por el
contrario, de su desarrollo insuficiente. Así, los lectores que quieran pasar
directamente a las competencias más relevantes para sus intereses pueden
interrumpir la lectura secuencial del libro e ir directamente a los capítulos que
los describen que, aunque se suceden uno al otro (al igual que lo están las
correspondientes competencias), no necesitan leerse en ningún orden
determinado.
Lo que supone ser el mejor
Las mismas competencias pueden hacer que las personas descuellen en
profesiones muy diferentes. Por ejemplo, los agentes del próspero
departamento de seguros de la Blue Cross exhiben un elevado nivel de
autocontrol, integridad y empatía, algo que, en el caso de los jefes de almacén,
requiere, además, una cuarta competencia, la orientación hacia el servicio.
Las competencias necesarias para el éxito también pueden variar en la
medida en que ascendemos de categoría laboral ya que, en las empresas más
grandes, los directivos de mayor rango necesitan más conciencia política que
los mandos intermedios. Y ciertas profesiones exigen competencias muy
concretas como, por ejemplo, el sentido del humor en el caso de las
enfermeras, el respeto a la confidencialidad de los clientes en el de los
banqueros y proporcionar la retroalimentación adecuada a los padres y a los
maestros en el de los directores de escuela. En este mismo sentido, los
mejores recaudadores de impuestos de la Oficina de Contribuciones no sólo
deben dominar la contabilidad sino que también deben ser diestros en las
habilidades sociales y, en el caso de los agentes de la ley, utilizar la mínima
fuerza posible es, comprensiblemente, una competencia sumamente valiosa.
Además, estas aptitudes clave deben adaptarse a cada realidad concreta
de cada empresa. Cada compañía y cada industria posee su propia ecología
emocional y los rasgos más adaptativos de sus trabajadores diferirán en
consecuencia.
Pero, dejando de lado estas particularidades, cerca de trescientos estudios
patrocinados por empresas diferentes subrayan que la excelencia depende más
de las competencias emocionales que de las acapcidades cognitivas. Y, si bien
esto no resulta nada sorprendente en el sector de las ventas, pongamos por
36
caso, el hecho es que, incluso en las profesiones técnicas y científicas, el
pensamiento analítico ocupa un tercer lugar, después de la capacidad de influir
sobre los demás y de la motivación de logro. Por sí sola, la brillantez intelectual
no conlleva el triunfo en el mundo científico, a menos que se posea la suficiente
habilidad como para influir y persuadir a los demás, amén de la disciplina
interna necesaria para conseguir los objetivos propuestos. Un genio reticente o
perezoso puede tener todas las respuestas en su cabeza, pero éstas no
servirán de nada si no son conocidas o no le importan a nadie.
Tomemos, por ejemplo, los “supertécnicos” que suelen ostentar el título de
“ingenieros asesores” a los que suelen recurrir las empresas de alta tecnología
como detectores de errores para salvar proyectos que están en peligro de irse
al traste y que son tan valorados que los informes anuales suelen incluirlos
como miembros de la plantilla. Pero ¿qué es lo que convierte a estos gurús de
la alta tecnología en personas tan especiales? Según Susan Ennis, miembro
del BankBoston y anteriormente del DEC: «lo que marca la diferencia no es, por
descontado, su potencia intelectual —ya que casi todos los miembros de este
tipo de empresas suelen ser extraordinariamente inteligentes— sino sus
competencias emocionales, es decir, su capacidad para escuchar, influir,
colaborar, motivar a los demás y saber trabajar en equipo».
A decir verdad, la realidad de la vida empresarial es que muchas personas
han alcanzado la cima a pesar de su falta de inteligencia emocional. Cuanto
más complejo sea el mundo laboral, las empresas más competitivas serán
aquéllas en las que las personas trabajen mejor en equipo.
En el nuevo marco laboral, con su énfasis en la flexibilidad, los equipos y la
fuerte orientación hacia el servicio, las competencias emocionales resultarán
cada vez más decisivas para alcanzar la excelencia en cualquier trabajo y en
cualquier país del mundo.
37
CUADRO I
El marco de la competencia emocional
Competencia personal
Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.
Conciencia de uno mismo
Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones (Véase el capítulo 4)
• Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos
• Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades
• Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre
nuestras capacidades
Autorregulación
Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos (Véase el capítulo 5)
• Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos
• Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad
• Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal
• Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios
• Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información
Motivación
Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos (Véase el capítulo 6)
• Motivación de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia
• Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización . Iniciativa: Prontitud para actuar
cuando se presenta la ocasión
• Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los
contratiempos
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Competencia social
Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás
Empatia
Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas (Véase el capítulo 7)
• Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de
otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
• Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes
• Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de
personas
• Conciencia política: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de
poder subyacentes en un grupo
Habilidades sociales
Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás (Véanse los capítulos 8 y 9)
• Influencia: Utilizar tácticas de persuasión eficaces
• Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes
• Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas
• Catalización del cambio: Iniciar o dirigir los cambios
• Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos
• Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta
común
• Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas
39
3. EL NÚCLEO “DURO” DE LAS HABILIDADES “BLANDAS”
• Los equipos que se encargan del almacenamiento de las materias primas
de Lucent Technologies no sólo deben poseer los conocimientos técnicos
requeridos sino también la capacidad de escuchar y comprender, de trabajar en
equipo, de motivar a los demás, de comprometerse, de ser flexibles y de confiar
en sus compañeros.
• La experiencia técnica y la precisión analítica resultan esenciales para
trabajar en el Centro Médico de la Universidad de Nebraska, pero no lo son
menos competencias emocionales tales como las habilidades interpersonales,
la innovación, la capacidad de liderazgo, el establecimiento y consolidación de
redes.
• En Amoco, el gigante petroquímico, el pensamiento analítico y la
experiencia resultan fundamentales para el desempeño óptimo en el campo de
la ingeniería y el manejo de la tecnología informática, pero no son menos
importantes la autoconfianza, la flexibilidad, la motivación de logro, la
orientación hacia el servicio, la cooperación, el trabajo en equipo y la capacidad
de influir en los demás y de promover su desarrollo.
Estos ejemplos, extraídos de cientos de horas de entrevistas y
evaluaciones realizadas en el puesto de trabajo, resumen la realidad de miles
de personas. Después de analizar detalladamente cientos de estos estudios,
resulta casi inevitable formular una cuestión hasta el momento inédita: ¿cuál es,
en comparación con el intelecto y la experiencia técnica, el papel que
desempeña la inteligencia emocional en el campo de la excelencia laboral?
La ratio de la excelencia
He tenido la oportunidad de acceder a los modelos de competencia
utilizados en ciento ochenta y un puestos de trabajo diferentes de ciento
veintiuna empresas y organizaciones de todo el mundo —lo cual incluye a
millones de trabajadores— que manifestaban un amplio grado de acuerdo en
cuanto al perfil específico necesario para alcanzar la excelencia en ciertas
profesiones. El método de análisis que utilicé consistió sencillamente en
determinar la ratio existente entre las habilidades cognitivas o técnicas y las
competencias emocionales requeridas para un trabajo, función o campo
concreto. Los jefes de proyecto de tecnología informática de Amoco, por
40
ejemplo, subrayaban la existencia de quince aptitudes clave, de las que sólo
cuatro eran exclusivamente cognitivas o técnicas mientras que el resto eran
competencias francamente emocionales, con lo cual una simple regla de tres
nos permite deducir que el 73% de las competencias necesarias para la
excelencia identificadas por Amoco son estrictamente emocionales.
La aplicación de este sencillo método a la totalidad de los ciento ochenta y
un modelos de competencia estudiados demostró que el 67% de las
habilidades esenciales para el desempeño eficaz —es decir, dos de cada tres—
son de índole emocional. Parece, pues, que las competencias emocionales son
dos veces más importantes que las ligadas al CI y a la experiencia, un hecho
que resulta aplicable a todas las categorías y a todo tipo de empresas.
No obstante, para asegurarme de que mis conclusiones no eran
meramente casuales, pedí a Hay/McBer que realizaran un análisis
independiente (véase, en este sentido, el apéndice 2 para mayores detalles
acerca de éste y otros estudios en los que he basado mi investigación). Así
pues, Hay/McBer volvió a analizar los datos de cuarenta empresas diferentes
para determinar en qué proporción aparecía una competencia dada en los
trabajadores “estrella” en comparación con la media, un enfoque levemente
diferente del mío para tratar de responder a mi pregunta original. Para ello,
Hay/McBer se sirvió de los datos recogidos en cientos de entrevistas y
evaluaciones exhaustivas realizadas en el entorno laboral y sus conclusiones
no hicieron sino corroborar una vez más la tesis de que, en lo que respecta a la
excelencia, las aptitudes emocionales tienen el doble de importancia que las
aptitudes meramente técnicas o intelectuales.
Los límites del liderazgo
Las competencias emocionales resultan especialmente importantes en el
campo del liderazgo, que apunta a lograr que las personas lleven a cabo su
trabajo del modo más eficaz posible. Es por esto por lo que la ineptitud
emocional de los jefes consume tiempo, genera roces, desalienta la motivación
y el compromiso, fomenta la hostilidad y la apatía y, en suma, provoca un
menoscabo en el rendimiento laboral de los trabajadores. De este modo, las
fortalezas y debilidades de la competencia emocional de un jefe pueden
medirse, respectivamente, con el pleno aprovechamiento o el mal uso del
talento de sus subordinados.
Una de las principales funciones del jefe de proyectos de cierta empresa
multinacional dedicada a la alta tecnología consiste en coordinar el
funcionamiento de unos doscientos investigadores repartidos por todo el
41
mundo, entrevistarse con los expertos en el desarrollo de nuevos productos,
decidir cuáles deberán comercializarse, estimular a los jefes de productos cuya
cuota de mercado haya descendido y orientar a los investigadores que lo
necesiten.
En opinión de este mismo directivo: «Los sentimientos que se movilizan en
estos encuentros suelen ser muy intensos, puesto que las personas que llevan
tiempo tratando de comercializar un producto pueden alterarse con mucha
facilidad cuando tropiezan con algún obstáculo. Y por ello hay que mantenerse
sereno, mostrarse razonable y tratar de diluir cualquier tensión que pueda
presentarse. En cualquier caso, usted no sólo debe ser capaz de sostener su
propio punto de vista sino que también debe poder exponerlo de un modo que
despierte la confianza y el respeto de los demás.
»La mayor parte de nuestros colaboradores —prosigue mi interlocutor—
son licenciados en gestión empresarial que dominan a la perfección las
herramientas analíticas pero también deben ser capaces de adoptar una
perspectiva más general cuando las personas acuden a ellos para exponerles
sus temores y sus problemas. De este modo, aunque dispongan de las
herramientas técnicas necesarias, también deben hallarse en condiciones de
comprender la importancia de una nueva idea y de encontrar la forma más
idónea de transformarla en un producto útil.»
Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado
hace falta ser un buen mediador, es decir, hay que ser capaz de despertar la
confianza de los demás y de establecer un adecuado rapport 5con ellos, es
decir, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. En palabras
de este mismo directivo: «para poder alentar la confianza de los demás usted
debe ser consciente de sí mismo, asumir el punto de vista de los demás y ser
también capaz de estar plenamente presente».
Por su parte, Robert Worden, jefe de investigación de Eastman Kodak,
afirma que: «De nada sirve sentarse frente al ordenador y realizar un elaborado
análisis estadístico si luego no se atreve a presentar estos datos al equipo
directivo. Y es que, en este sentido, las habilidades que marcan la diferencia
tienen que ver con el hecho de saber relacionarse, hablar y hacerse escuchar;
en suma, sentirse a gusto consigo mismo».
Worden señala la existencia de otros tres rasgos distintivos de la
excelencia en Kodak. «En primer lugar, hay que hablar del grado de
motivación: ¿Se limita usted a cumplir con sus obligaciones desde las ocho de
la mañana hasta las cinco de la tarde o dispone de la suficiente energía como
para hacer algún sacrificio personal? ¿Es usted una persona con la que resulta
difícil trabajar o acaso es un jefe natural? Luego hay que subrayar las
5 Índice de relación caracterizada por la afinidad y la armonía —N de los T—
42
habilidades diplomáticas: ¿Tiene usted sensibilidad organizativa? ¿Es capaz
de asumir riesgos y de adaptarse a los cambios? ¿Es agresivo y socava la
confianza de los demás o es capaz de inspirarles y dirigirles? Y, finalmente,
también debemos mencionar la tendencia a la actividad: ¿Está realmente
orientado hacia la acción y persevera hasta alcanzar los objetivos deseados?»
Son muchos los directivos de Kodak que han pasado por el departamento
de investigación de mercados, incluyendo a su mismo presidente (que pasó ahí
siete años). Pero la especial sensibilidad que imprime ese departamento no es
más que el comienzo. «Cerca de la mitad de las habilidades que necesitamos
son de orden técnico —dice Worden— pero el resto tienen que ver con el
dominio ‘”blando” de la inteligencia emocional, un dominio cuya importancia
resulta excepcional para el desempeño de los trabajadores “‘estrella”»
Una regla empírica
Las observaciones realizadas por Worden concuerdan con la conclusión de
mi estudio sobre cientos de empresas, y según el cual la importancia de la
inteligencia emocional aumenta en la medida en que se asciende en el
escalafón.
Mi sospecha se originó en el estudio sistemático de una de las mayores
organizaciones del mundo, el gobierno de los Estados Unidos, que cuenta con
más de dos millones de empleados y dispone de una estimación detallada de
las competencias necesarias para desempeñar adecuadamente casi todo tipo
de trabajo. Un estudio que realicé con Robert Buchele, economista del Smith
College, nos permitió descubrir que las habilidades técnicas son menos
importantes cuanto mayor es el nivel del trabajo que hay que realizar y, en
cambio, las competencias propias de la inteligencia emocional adquieren mayor
relevancia.
No obstante, el hecho de que el gobierno bien pudiera representar un caso
excepcional que tuviera muy poca relación con otros sectores me llevó a
solicitar un nuevo análisis a Hay/McBer para evaluar la relevancia de la
competencia emocional en los puestos directivos y ejecutivos del mundo
empresarial. Y sus resultados, basados en la investigación de cientos de altos
ejecutivos procedentes

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