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Libro PDF ¿Qué tipo de líder eres tú? Ginger Lapid-Bogda

¿Qué tipo de líder eres tú?  Ginger Lapid-Bogda

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Hilarie DeGroot, Joe Delateur, Diane Fry, Rob Garnick, Tom Hill, Kenneth
Hillian, Chris Jones, Terry Kendall, Catherine Lee, Robyn Melzer,
Margaret Pometta, Bob Quinn, Mark Rogers, Marsha Underhill, Ken
Wilcox, Mary Wujek, Richard Wyatt y Rama Yunus.
Varios colegas míos han infl uido sobre la dirección que sigue este
libro, incluida Pat Bidol-Padva, Jennifer Joss Bradley, Michael Caress,
Bea Chestnut, Carole Henmi, Andrea Isaacs, Beverly Kaye, Hwan
Young Kim, Wajasit Losereewanich, Uranio Paes, Susan Resnick-West,
Marin Salzwedel, Jeff Weakley y Jeff Young.
Estoy en deuda con los muchos individuos que contribuyeron con
su conocimiento del sistema del Eneagrama. Pero ninguno de nosotros
sabríamos sobre este tema sin el trabajo pionero de Claudio Naranjo,
que trajo el Eneagrama al norte de California en la década de los setenta,
esto, después de haber trabajado con Oscar Ichazo en Sudamérica.
Mi deuda con Claudio es mayor debido al sincero apoyo que le dio a
mi trabajo sobre el uso del Eneagrama en las organizaciones. Mis primeros
maestros en relación con esta materia son Helen Palmer y David
Daniels, los cuales me brindaron una formación excelente. Además, los
trabajos de Don Riso y Russ Hudson, Kathy Hurley y Theodorre Donson,
Tom Condon y Jerry Wagner, también han tenido un gran peso en
mi investigación.
A nivel personal, agradezco a mi hermano, Marin Snapp, que siempre
creyó en mí; a mi asistente y amigo, Natalie Toy; y en especial a mi
hijo de 15 años de edad, Tres Bogda, quien a diario me preguntaba:
“¿Cómo va el libro?”
Por último, mi agradecimiento y aprecio a Jane Roberts y Muriel
Nellis, mis agentes literarios en Creative and Literary Artists, Inc.,
por su excelente guía, y a Donya Dickerson, mi inteligente editora en
McGraw-Hill.
Reconocimientos
xv
Introducción
ste libro es sobre el éxito en el liderazgo (el gran éxito). Trata
del crecimiento más allá de sus límites, en el aspecto personal,
profesional y organizacional. A lo largo del sendero del liderazgo,
usted encontrará muchos éxitos, pero también se enfrentará a desafíos
y cambios. En ocasiones, quizá usted tenga que labrar su propio camino
a través de lugares aparentemente infranqueables. Tal vez sea útil
que tome ejemplos del deporte extremo como el ciclismo de montaña,
donde los deportistas ven los desafíos como oportunidades estimulantes
para descubrir sus verdaderas capacidades. Lo exhorto a tener en
mente este enfoque mientras avanza por las competencias centrales
de liderazgo presentadas en este libro, y a que se desafíe usted mismo
para convertirse en el mejor líder que es capaz de ser.
La excelencia en el liderazgo es uno de los desafíos más críticos que
enfrentan las organizaciones contemporáneas. La mayoría de los líderes
de alto nivel abandonan sus puestos en tres años o menos, debido
a las presiones, incluso cuando han tenido un historial de grandes
éxitos en sus trabajos anteriores. Las compañías de todo el mundo se
encuentran en una crisis de liderazgo, puesto que intentan encontrar
y/o desarrollar sufi ciente talento en este punto.
¿Por qué es tan difícil encontrar líderes grandiosos? Una razón es
que las habilidades previas de liderazgo de un individuo, tal vez no se
E
xvi
transfi eren a un puesto, compañía o industria nueva. Otro elemento
que afecta son las exigencias que se imponen a los líderes actuales.
Los líderes de hoy se enfrentan a ambigüedades y a prioridades contrapuestas,
debido al entorno de negocios que se encuentra en constante
cambio, al mercado global y a la necesidad de ambos escenarios
de llevar productos al mercado con rapidez, con el fi n de crear organizaciones
sustentables a largo plazo. No obstante, quizá la principal
razón de la escasez de líderes actualmente es que ni siquiera están
seguros de lo que es verdaderamente el liderazgo, mucho menos de
cómo desarrollarlo.
La pista más útil sobre lo que hace a un líder excelente proviene del
campo de la Inteligencia Emocional (EQ, Emocional Quotient). El EQ
de un individuo es el pronosticador más sólido de su grado de éxito
en el liderazgo, ya que un buen resultado en este campo, ha demostrado,
de forma consistente, ser superior al tradicional Coefi ciente Intelectual
(IQ, Intelligence Quotient), que es otro de los elementos que
determinan qué tan excelente puede ser un líder; y en cierta forma,
es también un parámetro que dictamina el desempeño en el trabajo.
Por supuesto, si se tienen los tres elementos, es decir, un EQ e IQ alto
y una experiencia laboral relevante, sus probabilidades de éxito serán
aún mayores.
El EQ está compuesto por dos factores: la inteligencia intrapersonal,
o la capacidad de conocerse y aceptarse y de volverse una persona
automotivante y autoadministrada, y la inteligencia interpersonal, o la
capacidad de interactuar de manera efi caz con otras personas. El Eneagrama,
un antiguo sistema para el desarrollo psicológico y espiritual, es la
herramienta disponible más poderosa e inteligente que puede ayudarlo
a desarrollar su EQ.
Los líderes con los que he trabajado dicen que el Eneagrama les
ayuda a comprenderse y aceptarse a sí mismos a un nivel muy profundo,
y es una herramienta efi caz para desarrollar sus capacidades de
liderazgo. Han encontrado que el Eneagrama es liberador; como un
líder comenta, “Solía sentirme como en una caja. El Eneagrama no me
puso en una caja; por el contrario, me enseñó la caja en la que estaba y
me ofreció una ruta de desarrollo para escapar de mis limitaciones”.
Introducción
Introducción xvii
Este libro se enfoca en las competencias de liderazgo más importantes
de la actualidad y las integra con la sabiduría y perspectivas del Eneagrama.
Los líderes excelentes necesitan tener habilidad en las siguientes
siete áreas de competencia (véase fi gura I.1):
1. Motivarse por resultados
2. Esforzarse por lograr el autodominio
3. Conocer el negocio: pensar y actuar de manera estratégica
4. Convertirse en un excelente comunicador
5. Liderar equipos de alto desempeño
6. Tomar decisiones óptimas
7. Encargarse del cambio
FIGURA I.1 Competencias centrales de liderazgo
HABILIDADES EMPRESARIALES
HABILIDADES DEL LÍDER
HABILIDADES PERSONALES
MOTIVARSE POR
RESULTADOS
CONOCER
EL NEGOCIO:
PENSAR Y ACTUAR
ESTRATÉGICAMENTE
LIDERAR
EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEÑO
CONVERTIRSE
EN UN EXCELENTE
COMUNICADOR
ENCARGARSE
DEL CAMBIO
TOMAR
DECISIONES
ÓPTIMAS
ESFORZARSE
POR LOGRAR EL
AUTODOMINIO
xviii Introducción
En el primer capítulo, usted conocerá el sistema del Eneagrama e
identifi cará su estilo eneagramático. Cada uno de los capítulos siguientes
se enfocará en una competencia e incluirá la siguiente información:
• Defi nición de competencia
• Descripción y análisis de cómo los individuos en cada estilo eneagramático
demuestran la necesidad de excelencia y desarrollo, con
respecto a esa competencia
• Ejercicios de desarrollo para los individuos de cada estilo eneagramático,
con el fi n de acelerar su crecimiento en esa área de competencia
• Consejos adicionales para ayudar a todos, sin importar su estilo
eneagramático, tanto en el desarrollo profesional como personal
El último capítulo ofrece herramientas adicionales para trabajar en
su crecimiento personal y profesional.
Si quiere que su organización continúe creciendo, también lo debe
hacer usted. El crecimiento organizacional requiere un compromiso
con el crecimiento tanto de los líderes, como de aquellos a quienes dirigen.
Su desafío es decidir qué ruta de liderazgo seguirá: sin crecimiento,
crecimiento moderado o crecimiento extremo (véase fi gura I.2).
Por supuesto, usted puede tomar la ruta donde no hay crecimiento.
Si toma esta decisión, y es conciente de que no está tomando ninguna
decisión, también es una decisión, pronto se dará cuenta de que su
organización y muchos de sus colegas lo habrán aventajado.
Puede elegir la ruta del crecimiento moderado, para sentirse cómodo
e ir a su propio ritmo. Si lo hace, sus equipos y su organización
seguirán este ritmo de crecimiento por un tiempo, pero después la
organización, sus colegas y sus seguidores comenzarán a superarlo.
O bien, puede seguir la ruta del crecimiento extremo. Si la elige,
se sorprenderá de su capacidad y de la vitalidad que conlleva el compromiso
con el crecimiento. También encontrará que su ritmo de desarrollo
personal y el ritmo de crecimiento de su organización están
alineados y sincronizados. No hay mejor experiencia.
Este libro está orientado a múltiples audiencias. Los líderes actuales
y futuros, de todos los niveles organizacionales, pueden usarlo
para su desarrollo personal y profesional. Los orientadores ejecutivos
Introducción xix
encontrarán en él una ayuda valiosa para auxiliar a sus clientes. Los
profesionales en capacitación y desarrollo, en desarrollo organizacional
y en recursos humanos pueden utilizar la información de este libro
como un apoyo para incrementar la capacidad de liderazgo dentro de
sus organizaciones.
Este libro es ideal para compañías que compiten en el mercado global.
El Eneagrama describe con precisión a personas de cualquier cultura.
No obstante, puede haber matices culturales sutiles en las acciones
de los individuos que provienen de diferentes países, sin embargo
siempre tendrán el mismo estilo eneagramático; por lo tanto, este libro
ofrece a las organizaciones la oportunidad de crear un grupo global
de directivos que sean líderes altamente capaces, que compartan un
FIGURA I.2 Elecciones
xx Introducción
marco de referencia común y un compromiso con el autodesarrollo y
la excelencia.
Como consultora de desarrollo organizacional, profesional de la capacitación
y entrenadora ejecutiva por más de 30 años; con clientes
entre las 500 compañías de Fortune, organizaciones de servicio, no
lucrativas y despachos jurídicos, he observado que toda compañía excelente
tiene líderes excelentes. Es cierto también que todo problema
organizacional que he ayudado a resolver ha requerido que un líder
cambie su comportamiento. Esto no quiere decir que los problemas
del líder sean la causa de todos los confl ictos organizacionales, simplemente
se necesita liderazgo efectivo para resolver todos los problemas
organizacionales.
Por lo tanto, existe una gran presión para los líderes contemporáneos,
muchos de los cuales ya soportan una cantidad extraordinaria
de peso sobre sus hombros. El liderazgo no es fácil. Yo misma he sido
líder, tanto en organizaciones lucrativas como no lucrativas, así que
comprendo los desafíos y las recompensas implicadas en esta labor.
Hubo algunas veces en las que, como líder, nunca me sentí más satisfecha
e inspirada; y otras en las que mi fatiga y frustración me llevaron
a preguntarme si quería ocupar una posición de liderazgo.
Para ser un gran líder se requiere talento, compromiso, esfuerzo y
guía. Mi esperanza es que este libro sea esa guía tanto para los líderes
de hoy, como para los del mañana, y para aquéllos quienes los apoyan.
Capítulo
1
1
¿Qué tipo de líder
eres tú?
l Eneagrama, con una antigüedad de al menos 2 mil años y nacido
en Medio Oriente, debe su nombre a las palabras griegas ennea
(“nueve”) y grama (“algo escrito o dibujado”). El término se refi ere
a los nueve puntos o números del sistema eneagramático plasmados
en el símbolo del Eneagrama (fi gura 1.1). El antiguo sistema representa
distintas visiones del mundo, las cuales se relacionan con patrones de
pensamientos, sentimientos y procederes. Pero lo más importante es
que cada estilo eneagramático está conectado con un patrón de desarrollo
de alto impacto. Por lo tanto, si desea desarrollarse y crecer
como líder y como persona es importante identifi car de forma precisa
su estilo eneagramático.
A pesar de que cada uno de
nosotros tiene sólo una posición
o número en el Eneagrama
y nuestro estilo seguirá siendo
el mismo durante toda la vida,
las características basadas en
este sistema pueden suavizarse
o acentuarse cada vez más,
conforme crecemos y nos desarrollamos.
Además, existen otros
E
FIGURA 1.1 Símbolo del Eneagrama
2 ¿Qué tipo de líder eres tú?
cuatro estilos eneagramáticos adicionales, con los cuales se pueden explicar
los rasgos de nuestra personalidad. Estos, que se exponen más
adelante en este capítulo, no cambian nuestro estilo central, tan sólo
ayudan a explicar nuestra complejidad como personas y nos brindan
útiles oportunidades de desarrollo.
¿Cómo determinar su estilo eneagramático?
A pesar de que existen varios exámenes útiles para determinar su estilo
eneagramático, ninguno de ellos lo hace con absoluta certeza. En última
instancia, usted debe confi ar en su propia autoevaluación para identifi
car el suyo. Si bien usted es quien mejor se conoce a sí mismo, tanto
sus motivaciones, como los factores que impulsan sus acciones, también
es cierto que quizá suela pensar, sentir o comportarse de formas que ni
siquiera se ha dado cuenta que forman parte de sus patrones acostumbrados
de comportamiento. Como consecuencia, el proceso para determinar
su estilo eneagramático puede ser un invaluable viaje de autorrefl
exión que le sirva en su crecimiento como líder. Identifi car su estilo
eneagramático no sólo le ayudará a comprender este sistema, también le
ayudará a ser más introspectivo y objetivo con respecto a sí mismo.
En este capítulo, obtendrá información acerca de cada uno de los
estilos eneagramáticos, los cuales incluyen lo siguiente:
• Una imagen gráfi ca y descripción del estilo
• El enfoque central asociado con el estilo
• Las etiquetas comunes que se usan para el estilo
• Las cuatro características básicas de cada estilo
• Los paradigmas de liderazgo de cada estilo, junto con las fortalezas
y las áreas de desarrollo relacionadas
• Las preguntas que se debe hacer a sí mismo para evaluar cuál es su
estilo
Una vez que haya comprendido con más profundidad los cuatro estilos
del sistema eneagramático, y que comience a identifi car su estilo,
se le proporcionará mayor información acerca del sistema.
¿Qué tipo de líder eres tú? 3
Los nueve estilos eneagramáticos
Conforme lea las nueve descripciones de los estilos eneagramáticos
que se presentan a continuación, tenga presente la siguiente pregunta:
¿Cuál es el estilo eneagramático que me representa con más exactitud?
Unos
Los Unos buscan un mundo perfecto y trabajan con
ahínco para mejorarse a sí mismos, a todos y a todo
lo que les rodea.
Enfoque central: ¿Qué está bien o mal? ¿Qué es lo
correcto o incorrecto?
Etiquetas comunes: Perfeccionista, reformador, paladín
y moralista.
Características básicas de los Unos
PERFECCIONISMO Los Unos siempre comparan lo que es, con lo que
debería ser. Aprecian lo que está bien hecho, por ejemplo, una interpretación,
una sinfonía, un proyecto o cualquier otra cosa que para
ellos represente calidad. Exigen, de sí y de los demás, la responsabilidad
de sus actos, y para medirse toman como punto de referencia
estándares altos.
EL CAMINO CORRECTO Piensan que cada problema tiene una solución
correcta; son rápidos para reaccionar ante cualquier situación, y ofrecen
su punto de vista sobre el método que consideran más adecuado
para solucionar un problema, o bien la respuesta que creen que es correcta.
Aun cuando los Unos saben que la respuesta exacta rara vez es
blanco o negro, siempre afi rmarán que sólo existe una forma “correcta”
diciendo: “Nunca nada es blanco o negro. Casi siempre es gris”.
RESENTIMIENTO Debido a que ser responsable es un valor central para
los Unos, suelen realizar su trabajo con diligencia, siempre demostrando
4 ¿Qué tipo de líder eres tú?
cualidades como cabalidad, puntualidad y atención al detalle. Cuando
otros no demuestran estas características los Unos se sienten resentidos,
y piensan: ¿por qué trabajo tan duro, mientras otros que tienen
un desempeño menor, parecen salirse con la suya? Al pensar esto,
los Unos acumulan resentimiento, y tienden a expresarlo a través de
llamaradas de furia que suelen tomar por sorpresa a los demás. La
mayoría de los Unos necesitan sentir que tienen el derecho a estar enojados,
con el fi n de expresar su profundo disgusto, el cual, de forma
frecuente, está latente debajo de la superfi cie.
JUICIO Y AUTOMEJORAMIENTO Los Unos tienen a un crítico interno
completamente activo, el cual puede ser implacable, ya que constantemente
les dice lo que hicieron mal, lo que debieron decir y cómo se
debieron comportar. Esta voz recriminatoria interna, que al menos 85
por ciento del tiempo suele estar activa, tiene un propósito: evitar que
los Unos cometan errores. Este juez interno también evalúa lo que se
hace bien y lo que se puede hacer para mejorar.
Los Unos también tienden a ser críticos con las demás personas,
lo cual expresan a través de críticas verbales explícitas y del lenguaje
corporal. Incluso los Unos que aparentan no tener esta característica,
es decir que no parecen ser críticos, muchas veces se guardan para sí
sus pensamientos. Por ejemplo, cuando se le preguntó a una mujer uno,
por qué no expresaba su crítica hacia los demás, ella respondió: “¡Ah, pero
deberían escuchar lo que hay en mi cabeza!” Las críticas del Uno hacia
los demás también pueden ser positivas. Por ejemplo, pueden emocionarse
cuando observan la excelencia en los procesos mentales, en el
comportamiento o en el trabajo de alguien más.
Unos: Paradigma de liderazgo y características
relacionadas
PARADIGMA: El trabajo de un líder es establecer metas claras e inspirar
a los demás para lograr la calidad más alta.
Coloque una marca al lado de las características de liderazgo que
mejor lo describan.
¿Qué tipo de líder eres tú? 5
Áreas de fortaleza Áreas de desarrollo
Dirige con el ejemplo Reactivo
Se esfuerza por lograr la calidad Excesivamente crítico
Persigue la perfección Defensivo cuando se le critica
Organizado Inconsciente cuando su enojo es profundo
Consistente Enfocado en los detalles
Perceptivo Controlador
Honesto Testarudo
Práctico Impaciente
PREGUNTAS QUE DEBE HACERSE PARA DETERMINAR
SI ES UNA PERSONA ESTILO ENEAGRAMÁTICO UNO
1. ¿Tengo una voz o mensaje en mi cabeza, como una grabación, que
continuamente me juzga y enjuicia a otras personas en términos de
lo que se hizo mal, lo que está bien y lo que se necesita mejorar?
2. ¿Las cuatro características básicas (perfeccionismo, el camino correcto,
resentimiento y juicio y automejoramiento) son aplicables a
mi persona?
3. ¿El paradigma de liderazgo del estilo de la persona Uno, encaja con
mi visión de liderazgo?
4. ¿Hice una marca en 10 o más de las características enlistadas en
“Áreas de fortaleza” y “Áreas de desarrollo”?
Dos
Los Dos desean agradar a los demás, por lo que intentan
satisfacer las necesidades de otras personas,
y tratan tanto de organizar a la gente como a los
acontecimientos de sus vidas.
Enfoque central: ¿Soy necesario? ¿Les gusto a los demás?
Etiquetas comunes: Dador, ayudador, cuidador y facilitador
6 ¿Qué tipo de líder eres tú?
Características básicas de los Dos
ORIENTACIÓN A LAS RELACIONES La mayoría piensa que las relaciones
personales son la parte más importante de sus vidas. Es muy común
para ellos tener muchos amigos cercanos, ya que siempre están ofreciendo
apoyo y consejo porque creen que la otra persona lo necesita.
A pesar de que piensan que las personas dependen de ellos, los Dos
son los que se vuelven dependientes de sus relaciones, con el fi n de
reafi rmarse de forma personal y tener un sentido de valor propio.
CONCENTRACIÓN EN LAS OTRAS PERSONAS Por lo general, presentan
una capacidad intuitiva para entender lo que los demás necesitan, y
la disposición a proporcionarlo. Su capacidad para llegar a otras personas
puede ser generalizada (por ejemplo, a cualquier persona que
aparente tener una necesidad) o altamente selectiva (individuos específi
cos que los Dos consideren que tienen un estatus alto). En este último
de los casos, alterarán su imagen y comportamiento para encajar
en la percepción que la otra persona tiene de ellos. En general, saben
de manera instintiva cómo presentarse a sí mismos para agradar a los
demás.
NEGACIÓN DE LAS NECESIDADES PROPIAS Debido a que los Dos se enfocan
con tanto ahínco en los demás, suelen pasar por alto sus propias
necesidades. Cuando se les pregunta qué necesitan, la mayoría se
sienten confundidos y dicen: “Necesito ser necesario”. Debido a que no
están en contacto con sus propias carencias, tienen difi cultad para satisfacerlas.
En lugar de ello, dan a los demás, a menudo, inconscientes
de que están deseando algo a cambio.
ORGULLO Por lo general, los Dos están orgullosos de su autoimagen
como personas “buenas” y de su capacidad de saber lo que los demás
necesitan o lo que las situaciones requieren, porque saben que lo hacen
mejor que la mayoría de las demás personas. A pesar de que son
muy competentes para organizar situaciones y manejar personas (con
frecuencia tras bambalinas), hay un aspecto negativo en esta cualidad:
si bien se regocijan cuando las cosas salen bien, pueden deprimirse y
enojarse cuando las circunstancias no van como lo habían planeado.
¿Qué tipo de líder eres tú? 7
Dos: Paradigma de liderazgo y características relacionadas
PARADIGMA: El trabajo de un líder es evaluar las fortalezas y debilidades
de los miembros del equipo, así como motivar y facilitar las cosas
a las personas para el logro de las metas organizacionales.
Coloque una marca al lado de las características de liderazgo que
mejor lo describan.
Áreas de fortaleza Áreas de desarrollo
Desarrolla excelentes relaciones Se enfurece cuando se maltrata a otros
Empático Tiene difi cultad para decir no
Comprensivo y generoso Se enoja cuando no se le aprecia
Optimista Inconsciente de sus propias necesidades
Amable Énfasis excesivo en las relaciones
Responsable y trabajador Indirecto
Tiene idea de las necesidades Se extralimita en hacer cosas
de los demás por los demás
Capaz de motivar a otros Inconsciente de que da para recibir algo
a cambio
PREGUNTAS QUE DEBE HACERSE PARA DETERMINAR
SI ES UNA PERSONA ESTILO ENEAGRAMÁTICO DOS
1. ¿Me enfoco en los demás y no en mí mismo, y sé intuitivamente lo
que alguien más necesita, pero me es difícil articular mis propias
necesidades?
2. ¿Las cuatro características básicas (orientación a las relaciones, concentración
en las otras personas, negación de las necesidades propias
y orgullo) son aplicables a mi persona?
3. ¿El paradigma de liderazgo del estilo de la persona Dos, encaja con
mi visión de liderazgo?
4. ¿Hice una marca en 10 o más de las características enlistadas en
“Áreas de fortaleza” y “Áreas de desarrollo”?
8 ¿Qué tipo de líder eres tú?
Tres
Los Tres organizan sus vidas para lograr metas específi
cas y aparentar ser exitosos, esto con el fi n de ganarse
el respeto y admiración de los demás.
Enfoque central: ¿Cómo me puedo ganar el respeto y
la estima de los demás?
Etiquetas comunes: Triunfador, exitoso, vencedor e iniciador
Características básicas de los Tres
IMAGEN Los Tres son conocidos como los camaleones del Eneagrama,
debido a que cambian su imagen para encajar en alguna situación en
especial. Esto lo hacen para crear una impresión positiva, por lo general,
una de confi anza en sí mismos, de optimismo y de éxito. Este
cambio de imagen es más intuitivo que conciente; por ejemplo, un Tres
podría decir: “Puedo entender bien a mi audiencia”.
ORIENTACIÓN HACIA METAS Los Tres se enfocan en lograr resultados,
lo cual tiende a hacerlos altamente productivos. No obstante, su productividad
puede lograrse a expensas de los sentimientos de los demás y de
sí mismos. Perciben las emociones, en especial las de temor o tristeza,
como si tuvieran el potencial para desviar el camino de sus logros, y
pueden “agitarse” mucho cuando aparecen obstáculos en su camino.
ÉXITO Debido a que su autoestima depende de hacer bien su trabajo,
tienden a enfocarse en “hacer” más que en “ser”. Piensan que valen por
lo que han logrado, más que por lo que son. Siempre están activos, y
la mayoría de ellos probablemente se sientan confundidos si se les sugiere
que dediquen menos tiempo a hacer y más a ser. Incluso podrían
preguntar “¿ser?”; “¿qué es eso?”
EVASIÓN DEL FRACASO Con el fi n de evitar el fracaso, se involucran
en actividades en las que son competentes y por lo tanto tienen más
probabilidad de triunfar. Si fracasan, como a todos nos pasa en algún
¿Qué tipo de líder eres tú? 9
momento, los Tres dicen: “En realidad nunca fracasé”, o bien pueden
redefi nir el fracaso como experiencia de aprendizaje.
Tres: Paradigma de liderazgo y características
relacionadas
PARADIGMA: El trabajo de un líder es crear entornos que logren resultados,
debido a que la gente comprende las metas y estructura de la
organización.
Coloque una marca al lado de las características de liderazgo que
mejor lo describan.
Áreas de fortaleza Áreas de desarrollo
Orientado al éxito Excesivamente competitivo
Alto nivel de energía No siempre sincero
Interpreta bien las necesidades Abrupto o apresurado
de la audiencia
Supera problemas Esconde sentimientos profundos
Optimista Se extralimita
Emprendedor Impaciente con los sentimientos
de los demás
Confi ado Cree que su imagen es su verdadero yo
Logra resultados Poco tiempo para las relaciones
personales
PREGUNTAS QUE DEBE HACERSE PARA DETERMINAR
SI ES UNA PERSONA ESTILO ENEAGRAMÁTICO TRES
1. ¿Todo lo que hago es para que los demás me valoren y respeten?
2. ¿Las cuatro características básicas (imagen, orientación hacia metas,
éxito y evasión del fracaso) son aplicables a mi persona?
3. ¿El paradigma de liderazgo del estilo de la persona Tres, encaja con
mi visión de liderazgo?
4. ¿Hice una marca en 10 o más de las características enlistadas en
“Áreas de fortaleza” y “Áreas de desarrollo”?
10 ¿Qué tipo de líder eres tú?
Cuatros
Los Cuatros desean establecer conexiones profundas
con sus mundos internos y los de otras personas, y se
sienten más vivos cuando expresan de forma auténtica
sus experiencias y sentimientos.
Enfoque central: ¿Seré rechazado o no me sentiré lo
bastante bien? ¿Podré expresarme a mí mismo?
Etiquetas comunes: Trágico-romántico, artista, esteta
e individualista
Características básicas de los Cuatros
EXTREMOS DE LA VIDA EMOCIONAL Los Cuatros viven en los extremos
del espectro emocional, es decir con depresión por un lado e hiperactividad
por el otro. Algunos pueden oscilar entre los dos. Piensan que la
intensidad con la que experimentan la vida, excede por mucho la felicidad
común con la que otros se conforman. Muchos Cuatros dan la impresión
de que viven con la afi rmación de “Yo soy mis sentimientos”.
AÑORANZA Los Cuatros idealizan, anhelan y subliman lo que creen
lejos de su alcance. En consecuencia, lo común y habitual puede parecerles
aburrido y ordinario. La mayoría piensa que la melancolía es positiva,
o al menos que no es una emoción negativa, ya que los pone en
contacto con su ser más profundo y los hace sentir mucho más vivos.
AUTENTICIDAD Los Cuatros están en una búsqueda continua de la verdad,
de lo real y de lo auténtico. Principalmente, se enfocan en la autenticidad
de su propia expresión (por lo general a través de las artes o de
la comunicación interpersonal) y de las conexiones genuinas que ellos
creen que tienen con otras personas. En la búsqueda del signifi cado
de transmitir sus emociones, tienden a expresarse a través de historias
personales y piensan que el mundo de la experiencia y los sentimientos
es el verdadero.
COMPARACIONES Abierta o sutilmente, consciente o inconscientemente,
los Cuatros se comparan con otros de manera habitual. Como
¿Qué tipo de líder eres tú? 11
consecuencia, determinan para sí mismos que tienen muchos defectos,
que son superiores, o quizá alternen ambas ideas. Cuando este tipo de
personas se comparan con los demás, y el resultado de la evaluación
ofrece muchas defi ciencias para ellos, experimentan envidia. Este pesar
por el bien ajeno lo interpretan como: “Otros tienen algo que a mí
me falta. ¿Por qué yo no lo tengo?”, lo cual es contrario a los celos, que
se refi ere a: “Ellos lo tienen, y yo lo quiero”.
Cuatros: Paradigma de liderazgo y características
relacionadas
PARADIGMA: El trabajo de un líder es crear organizaciones que den
sentido y propósito a las personas, de tal manera que se les inspire a
hacer un trabajo excelente.
Coloque una marca al lado de las características de liderazgo que
mejor lo describan.
Áreas de fortaleza Áreas de desarrollo
Inspirador Intenso
Creativo Autoconsciente
Introspectivo Melancólico
Expresivo Se aburre con facilidad
Intuitivo Experimenta sentimientos de culpa
Compasivo Difi cultad para aceptar las críticas
Búsqueda de la excelencia Distante
Búsqueda de sentido a través Profundamente crítico de los demás
de las conexiones interpersonales
PREGUNTAS QUE DEBE HACERSE PARA DETERMINAR
SI ES UNA PERSONA ESTILO ENEAGRAMÁTICO CUATRO
1. Cuando tengo un sentimiento profundo, ¿me aferro a mis emociones
intensamente durante largos periodos de tiempo, y suelo revivir
mis pensamientos, sentimientos y sensaciones?
12 ¿Qué tipo de líder eres tú?
2. ¿Las cuatro características básicas (extremos de la vida emocional, añoranza,
autenticidad y comparaciones) son aplicables a mi persona?
3. ¿El paradigma de liderazgo del estilo de la persona Cuatro, encaja
con mi visión de liderazgo?
4. ¿Hice una marca en 10 o más de las características enlistadas en
“Áreas de fortaleza” y “Áreas de desarrollo”?
Cincos
Los Cincos están sedientos de conocimiento, y usan
el desapego emocional como una forma de involucrarse,
en un grado mínimo, con otras personas.
Enfoque central: ¿Me afectarán las demandas sobre
mi tiempo, energía y recursos?
Etiquetas comunes: Observador, solitario, pensador
e investigador
Características básicas para los Cincos
SED DE CONOCIMIENTO La mayoría de los Cincos están enfocados en
los hechos objetivos y analíticos; les fascina la información, en especial
la relacionada con sus áreas de interés. No es extraño que tengan una
gran biblioteca personal en una habitación que es enteramente suya.
Esta biblioteca, que puede contener libros, revistas, CD o DVD, no sólo
es un almacén de conocimiento, sino su refugio personal, un lugar
donde se pueden sentir solos y libres de las demandas externas.
PRIVACIDAD Por lo general, los Cincos desean ardientemente la privacidad,
ya que ésta les permite recargarse y prepararse para la interacción
con los demás. En un extremo, puede ser un ermitaño, lo cual
lo conduce a una vida solitaria, en lo que respecta a su mente. Por
otro lado puede asumir funciones públicas, siempre y cuando éstas
sean claras y defi nidas, y su injerencia en las emociones sea mínima.
¿Qué tipo de líder eres tú? 13
Pueden confi ar en algunos pocos, pero esperan que ellos protejan celosamente
sus confi dencias.
DESAPEGO EMOCIONAL Los Cincos automáticamente se desapegan de
sus emociones, y de esta manera, más tarde reexperimentan sus sentimientos,
ello, cuando están solos y se sienten seguros. Los Cincos notan
que pueden acceder a sus emociones, de forma más fácil, cuando
nadie los rodea para observarlos, y afi rman que necesitan este tiempo a
solas para descifrar sus sentimientos y emociones.
CATEGORIZACIÓN Los Cincos suelen separar o catalogar las diferentes
partes de sus vidas. Tienen diferentes amigos para el trabajo, la recreación
o el servicio comunitario. También catalogan su conocimiento, y
colocan la información en “espacios” separados o categorías mentales.
Cincos: Paradigma de liderazgo y características
relacionadas
PARADIGMA: El trabajo de un líder es desarrollar una organización efectiva
a través de la investigación, deliberación y planeación, con el fi n de
que todos los sistemas y las personas trabajen en una misión común.
Coloque una marca al lado de las características de liderazgo que
mejor lo describan.
Áreas de fortaleza Áreas de desarrollo
Analítico Desapegado
Perspicaz Distante
Objetivo Excesivamente independiente
Sistemático Tímido
Planeador detallado Subestima las relaciones
Excelente en crisis No comparte información
Persistente Terco
Experto Crítico de los demás
14 ¿Qué tipo de líder eres tú?
PREGUNTAS QUE DEBE HACERSE PARA DETERMINAR
SI ES UNA PERSONA ESTILO ENEAGRAMÁTICO CINCO
1. Cuando una situación se pone intensa o emocional, ¿automáticamente
me desconecto de mis sentimientos y me reconecto con esas
emociones más tarde, en un tiempo y lugar de mi elección?
2. ¿Las cuatro características básicas (sed de conocimiento, privacidad,
desapego emocional y categorización) son aplicables a mi persona?
3. ¿El paradigma de liderazgo del estilo Cinco, encaja con mi visión de
liderazgo?
4. ¿Hice una marca en 10 o más de las características enlistadas en
“Áreas de fortaleza” y “Áreas de desarrollo”?
Seises
Los Seises tienen mentes intuitivas y crean escenarios
anticipados o fatalistas, con el fi n de prepararse
en caso de que algo malo ocurra.
Enfoque central: ¿Qué podría salir mal? ¿En quién
confío? ¿Estoy tomando la mejor decisión?
Etiquetas comunes: Abogado del diablo, fi el, interrogador y escéptico
Características básicas de los Seises
PLANEACIÓN ANTICIPADA Y ESCENARIOS FATALISTAS Los Seises suelen
tener imaginaciones vívidas

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